Gérer la révolution des données

Statistiques intégrées et parteneriats en matière de données pour les organismes statistiques dans la période d'après 2015

Commission de statistique des Nations Unies
New York, É.-U.
28 février 2014

Conférencier principal — séance d'après-midi sur les statistiques intégrées

Bonjour, chers collègues. C'est pour moi un plaisir de vous entretenir d'un sujet qui me semble de la plus haute importance pour tous les statisticiens officiels.

L'expression « révolution des données » ne me paraît cependant pas tout à fait indiquée pour décrire les défis qui se posent actuellement aux statisticiens nationaux. Le terme « révolution » évoque un moment précis, la Révolution française, américaine ou russe par exemple. Aujourd'hui, nous assistons plutôt à une transformation continue, cumulative et en accélération qui colore notre environnement de travail ainsi que les possibilités et les défis que cet environnement nous présente. Cette évolution cumulative et en accélération ne date pas d'hier et ne s'arrêtera pas demain. Elle s'impose plutôt comme une caractéristique permanente de notre avenir collectif, et nous devons donc apprendre à nous adapter dans cet environnement.

Et surtout, nous devons apprendre à tirer parti des nouvelles possibilités pour accroître notre efficacité afin de répondre aux nouveaux besoins en données.

Je veux montrer aujourd'hui comment un bureau national de la statistique peut relever ces défis en prenant Statistique Canada pour exemple, sans pour autant en faire un modèle normatif. Ce sont les principes qui importent, pas les modalités précises de leur application. Je voudrais parler de l'importance d'articuler clairement la mission du bureau national de la statistique et de la nécessité stratégique de créer et de préserver une capacité d'innovation dans le programme statistique pour répondre aux nouveaux besoins, par exemple, ceux qui découleront inévitablement du programme de développement pour l'après 2015 et de l'expansion des statistiques de l'environnement par des mesures novatrices comme le Système de comptabilité économique et environnementale. 

Je parlerai de l'importance d'une gestion active et orientée vers des objectifs précis de nos architectures opérationnelles pour assurer l'efficacité et la souplesse des bureaux de la statistique et pour ainsi créer une marge de manœuvre propice à l'innovation dans les programmes statistiques. 

Dans ce domaine, je veux insister sur les possibilités bien réelles qu'offrent les partenariats internationaux entre les bureaux de la statistique pour créer en concertation des normes, des systèmes et des cadres communs capables d'amplifier les gains en efficience issus de la gestion de l'architecture opérationnelle. L'obligation des pays développés d'aider les pays en développement à moderniser l'architecture de leurs systèmes statistiques est tout aussi importante.

Je parlerai de l'importance d'exploiter plus intensivement les sources de données traditionnelles et de tirer parti des nouvelles sources de données et nouvelles méthodes de collecte afin de répondre aux demandes de renseignements statistiques sans cesse croissantes avec des ressources inchangées ou réduites. Je parlerai aussi des pièges qui nous guettent si nous nous dirigeons sur ces voies. Il faudra resserrer les liens de partenariat avec les autres organisations gouvernementales, les autres ordres de gouvernement, les entreprises et les organisations non gouvernementales pour obtenir un accès à ces sources et pour les adapter aux besoins des statistiques officielles.

Je parlerai aussi de la nécessité de savoir reconnaître quand il vaut mieux ne pas agir ou quand il convient de cesser le travail que d'autres peuvent faire aussi bien pour nous concentrer sur ce que nous seuls pouvons réaliser. Céder la place à d'autres crée des partenariats implicites.

Pour terminer, je vais parler de quelques enjeux de survie, notamment de la nécessité de créer une volonté d'innovation dans nos bureaux, de l'enjeu stratégique déterminant de l'accès aux données et aux microdonnées ainsi que du rôle des partenariats dans l'enjeu de ces accès.

J'aimerais tout d'abord souligner l'importance de communiquer une vision claire de la mission aux gestionnaires et au personnel.

Une de mes citations préférées concernant la gestion vient de Lewis Carroll : si vous ne savez pas où vous allez, toutes les routes peuvent vous y mener. 

À Statistique Canada, tout comme dans de nombreux autres bureaux nationaux de la statistique, nous définissons notre mission ainsi : offrir aux Canadiens le plus de renseignements statistiques pertinents de la meilleure qualité possible, en fonction de leurs besoins prioritaires et de l'évolution de ces besoins, et compte tenu des ressources que les Canadiens nous ont confiées. Notre plus grande force dans la prestation de services aux Canadiens réside dans notre capacité de dresser un portrait de la société, de l'économie et de l'environnement délibérément conçu pour être à la fois complet et intégré. À l'échelle mondiale, répondre aux besoins en matière d'information du programme de développement pour l'après 2015 est un exemple des priorités émergentes pour les gouvernements et les citoyens dont nous devrons tous tenir compte. Au Canada, nous avons défini des priorités stratégiques pour améliorer nos statistiques sur l'environnement, l'énergie, la richesse des ménages de même que les données régionales.

Je pense qu'il est essentiel d'articuler et de réitérer périodiquement la mission de l'organisation, dans un langage clair et simple, pour orienter et diriger les efforts d'un effectif diversifié afin d'obtenir les résultats désirés.

Il faut être efficient pour atteindre l'objectif de produire le plus de renseignements possible à partir des ressources disponibles. Et cette volonté d'efficience passe impérativement par la gestion de notre architecture opérationnelle.

Mais comment peut-on, en pratique, concrétiser tous ces objectifs? À Statistique Canada, nous avons établi il y a plusieurs années que, pour relever ce défi, nous devions dans un premier temps réformer l'organisation et nous créer une marge de manœuvre financière. Nous avions besoin de ressources financières, tout d'abord pour développer très rapidement les efforts de transformation, ensuite pour lever la menace qui pesait sur la continuité et la qualité de nos programmes (cette menace était bien réelle) et, enfin, pour faire place à l'innovation dans notre programme statistique afin d'être en mesure de réaliser les priorités statistiques que j'ai évoquées plus tôt.

Nous avons lancé un processus que nous appelons l'initiative de l'Architecture opérationnelle du Bureau. L'architecture opérationnelle de Statistique Canada désigne les structures, les systèmes et les processus qui nous permettent d'accomplir notre travail. J'aimerais définir ici quelques termes. Nous utilisons le terme « structures » pour désigner l'organisation formelle hiérarchique, le programme horizontal ou l'organisation de projet, et les mécanismes organisationnels de gouvernance utilisés dans la planification et l'intégration des programmes. Les « systèmes », pour nous, sont le matériel et les logiciels utilisés dans l'automatisation des processus.

Les « processus » sont des biens incorporels qui utilisent les entrées, par exemple les spécifications, les questionnaires, les classifications, les systèmes et les ressources humaines, pour ensuite les convertir en sorties, lesquelles servent généralement d'entrées à l'étape suivante du processus de production.

Le but initial du projet était de remanier l'architecture opérationnelle de Statistique Canada en fonction de trois objectifs : accroître l'efficacité (maintenir la production avec moins de ressources), accroître la robustesse (réduire au minimum les risques d'échec sur le plan de la continuité ou de la qualité) et accroître la capacité de réponse ou la souplesse (accélérer l'exécution des nouveaux programmes ou projets statistiques). En ce qui concerne l'efficacité, notre objectif initial était de libérer 5 % de notre budget de fonctionnement pour le réaffecter.

Nous nous sommes rendu compte, au fur et à mesure des travaux, qu'une approche plus globale de notre architecture opérationnelle produisait également des avantages appréciables au chapitre de la qualité, de l'intégration et de la cohérence des données.

Au départ, notre organisation était très fragmentée et cloisonnée. Nous avons établi deux grands principes : premièrement, mettre en place le moins de structures, de systèmes et de processus possible (un seul si possible pour une fonction donnée) et, deuxièmement, optimiser les solutions du point de vue de l'organisation et non du point de vue local des programmes pris isolément comme c'était le cas antérieurement. 

Nous avons regroupé tous nos services (élaboration et tenue à jour des bases de sondage, collecte, classification et codage, informatique, méthodologie, recherche, communication, etc.) de manière à ce que chaque service soit offert dans une seule entité organisationnelle. Nous avons aussi rendu obligatoire l'utilisation de ces services regroupés. Nous avons regroupé la prise en charge et la gestion de notre infrastructure informatique pour plusieurs raisons : 1) pour réaliser des économies d'échelle; 2) pour professionnaliser la gestion de ces fonctions et pour confier aux gestionnaires fonctionnels la responsabilité et le défi de trouver de nouvelles et de meilleures façons d'accomplir leur travail; 3) pour canaliser ces ressources vers nos priorités de modernisation.

Nous avons amorcé la généralisation de nos systèmes dans le but de réduire radicalement le nombre de systèmes distincts et de variantes pris en charge jusqu'à ce que le nombre de ces systèmes puisse être justifié du point de vue de la rentabilité. Nous construisons des environnements de traitement distincts mais généralisés pour les enquêtes-entreprises et les enquêtes-ménages, mais des systèmes communs pour la collecte et la diffusion. Prenons le Programme intégré de la statistique des entreprises par exemple. 

Ce programme vise à remplacer les multiples systèmes de traitement cloisonnés des programmes d'enquête qui soutiennent le Système de comptabilité nationale par un système de traitement partagé fondé sur des concepts normalisés, des composantes communes, une exploitation optimale des données administratives et un centre de données partagé. Ce nouvel environnement de traitement prendra appui sur un seul registre intégré des entreprises, des fermes et des institutions et sur un système d'échantillonnage généralisé. Il sera alimenté à partir d'un système intégré de collecte et exploitera des systèmes généralisés de vérification et d'imputation et de contrôle de la confidentialité.

Pour assurer la souplesse nécessaire à l'avenir, nous avons décidé que les systèmes généralisés seraient fondés sur les métadonnées et sur une architecture axée sur les services, et qu'ils décomposeraient les logiciels de traitement en tout petits modules que l'on pourrait retirer, modifier et remplacer facilement. Nous avons convenu de restreindre la trousse d'outils logiciels utilisés à Statistique Canada afin de réduire les coûts d'acquisition et de faciliter la formation et la mobilité du personnel. Nous avons également mis en place des cadres plus solides pour le développement des systèmes en vue d'accroître la cohérence et l'interopérabilité.

Nous avons créé un cadre institutionnel permanent assorti d'un comité de gestion et d'un secrétariat pour mettre au point l'Architecture opérationnelle du Bureau et pour superviser sa mise en œuvre. Le rôle du comité de gestion « opérationnelle » est de trouver des moyens d'améliorer notre architecture opérationnelle, d'évaluer l'analyse de rentabilisation des améliorations potentielles et de recommander au comité de direction, dans le cadre du processus annuel de planification, les améliorations qui se justifient du point de vue de la rentabilité.  

Le comité de gestion assure la surveillance des projets approuvés par le comité de direction. Pour ce qui est des systèmes, nous avons créé un comité subordonné de gestion de l'architecture des systèmes chargé d'établir les normes et de prescrire les exigences, les outils et les approches servant au développement de nouveaux systèmes.

À Statistique Canada, nous ne concevons pas notre travail sur l'architecture opérationnelle comme un projet ponctuel. Il s'agit plutôt d'un programme permanent et même d'une manière de penser. Ces comités ont le mandat d'examiner de façon continue nos structures, nos systèmes et nos processus, à la lumière des nouvelles technologies et des possibilités qui se présentent dans l'environnement, pour nous permettre d'atteindre nos objectifs d'efficacité, de robustesse et de réactivité.

Dans la planification des investissements, nous accordons une priorité presque absolue à l'affectation des ressources financières et humaines nécessaires pour mettre en œuvre notre architecture opérationnelle remaniée, tout particulièrement aux investissements qui produiront des économies, et parmi ces derniers, à ceux qui permettront de récupérer les fonds investis dans les plus brefs délais. 

Pour faciliter la planification financière et l'analyse des possibilités de simplification de l'infrastructure, nous avons porté notre horizon de planification à dix ans. Notre plan de maintien de la continuité et de la qualité comprend tous les investissements qui seront nécessaires dans tous les programmes, y compris dans les services administratifs, pour assurer l'intégrité matérielle de nos programmes et de nos systèmes et le maintien de la qualité du programme statistique. Le plan comporte divers éléments comme la mise en œuvre périodique de nouvelles normes internationales, le remaniement des enquêtes, le remaniement des systèmes, la restratification des échantillons et le déploiement des nouvelles normes de classification. Grâce à ce plan, nous nous assurons de pouvoir faire ces investissements lorsqu'ils seront nécessaires.

L'adoption d'une architecture opérationnelle à l'échelle de l'organisme signifie que les travaux de construction ou de renouvellement des principaux systèmes seront considérablement plus grands, plus complexes et qu'ils s'étaleront sur plusieurs années. Si Statistique Canada avait une capacité de gestion des projets et des programmes statistiques adéquate, l'organisme ne disposait pas d'une capacité suffisante pour gérer des projets de transformation des systèmes et des processus à grande échelle. Et bien que certaines unités organisationnelles aient investi dans l'acquisition de compétences en gestion de projet, ces investissements, entrepris isolément, multipliaient les approches et les outils. Nous avons donc décidé que, pour bien concevoir les projets, en déterminer le coût et les contrôler efficacement sur tout le cycle de vie, il fallait établir un seul cadre obligatoire de gestion des projets à Statistique Canada, dont le déploiement serait confié à un bureau central de gestion des projets. Cet investissement a permis de grandement réduire les risques inhérents aux grands projets. J'aimerais préciser que le Comité de gestion de l'Architecture opérationnelle du Bureau a demandé la création du Bureau de gestion des projets de l'organisme et qu'il supervise ses activités.

Nous avons également passé en revue la structure opérationnelle de Statistique Canada pour trouver des possibilités de réaliser des économies et d'exploiter des synergies. Parmi les grandes initiatives dans ce domaine figure l'intégration de la gestion du programme de la Statistique macroéconomique et des programmes connexes d'enquêtes-entreprises pour améliorer l'harmonisation et la coordination entre les programmes. L'intégration complète de la gestion du programme de la Statistique économique, combinée au Programme intégré de la statistique des entreprises, contribue considérablement à améliorer la qualité et l'intégration des statistiques économiques. Une autre initiative organisationnelle est le regroupement sous une seule entité de l'infrastructure informatique et du personnel chargé du développement des systèmes, dans le but de bien contrôler ces ressources indispensables à notre quête d'efficacité. La réduction du nombre de niveaux de gestion et de supervision, de pair avec l'élargissement des sphères de responsabilité, représente un autre moyen d'accroître la souplesse et l'efficacité.

La transformation de l'architecture opérationnelle d'une organisation ne convient pas aux âmes sensibles. Ce type de changement exige un engagement visible et indéfectible de la plus haute direction. Il exige un changement de la culture organisationnelle et donc le rappel fréquent et périodique des motivations, des plans, des avantages et des réalisations. Il exige aussi de la souplesse dans le déploiement du personnel et l'affectation des ressources, de même que l'acceptation de certains échecs inévitables (qui serviront de leçons pour nos prochains projets, même si les résultats escomptés n'ont pas été obtenus).

Bien que les gains en efficience réalisés à l'échelle nationale soient importants, nous pouvons en réaliser encore plus grâce à des initiatives internationales qui visent à accroître l'efficacité dans les architectures opérationnelles des pays.

L'expérience de Statistique Canada illustre le potentiel considérable d'améliorer l'efficacité par la gestion judicieuse de l'architecture opérationnelle des bureaux de la statistique. 

Par leur leadership, les bureaux de la statistique de l'Australie et des Pays-Bas, tout particulièrement, ont montré que la collaboration internationale dans l'élaboration des architectures opérationnelles peut accroître encore davantage l'efficacité.

Les mêmes principes qui sous-tendent les gains en efficience dans chaque bureau de la statistique (par la définition et la gestion de l'architecture opérationnelle) peuvent s'appliquer à l'ensemble des bureaux de la statistique. Les bureaux de la statistique emploient essentiellement les mêmes grandes catégories de systèmes et de processus pour obtenir essentiellement les mêmes grands résultats. Chacun de nous affecte des ressources substantielles à l'élaboration de solutions nationales, notamment  pour la collecte des données, la diffusion des données, l'échantillonnage, la vérification et l'imputation. Combien d'économies pourrions-nous réaliser si nous mettions au point ces processus et ces systèmes conjointement et si plusieurs bureaux de la statistique en partageaient les coûts? 

L'idée n'est pas nouvelle, c'est sa portée ambitieuse qui l'est. Statistique Canada profite grandement depuis plusieurs années du logiciel d'interview assistée par ordinateur nommé Blaise qui a été conçu par le bureau de la statistique des Pays-Bas. De nombreux bureaux utilisent le logiciel de diffusion PC-AXIS du bureau de la statistique de la Suède. Il en va de même pour le logiciel de désaisonnalisation X-12 ARIMA du bureau du recensement des États-Unis. Beaucoup de pays emploient actuellement des logiciels conçus par Statistique Canada. La nouveauté des propositions des bureaux de la statistique de l'Australie et des Pays-Bas tient à la possibilité de mettre au point, de cette façon, des suites complètes de systèmes et de processus de traitement statistique bien intégrées qui permettraient à tous les bureaux participants de réaliser des économies importantes. C'est ainsi qu'ont été créés tout d'abord le Statistical Network (réseau statistique) puis le High Level Group for Modernization of Statistical Processes (groupe de haut niveau pour la modernisation des processus statistiques), ce dernier sous l'égide de la Conférence des statisticiens européens. Statistique Canada participe à ces deux initiatives.

Statistique Canada a déjà bien profité de ces initiatives. Le Modèle générique du processus de production statistique mis au point par la Conférence des statisticiens européens est au cœur de la réflexion entreprise par Statistique Canada au sujet de sa propre initiative d'architecture opérationnelle. Notre organisme a mis de côté l'élaboration de son propre modèle d'information statistique pour collaborer au modèle générique d'informations statistiques établi dans le cadre de la conférence. Ce modèle est conçu pour bien s'intégrer à la DDI et aux modèles de métadonnées SDMX, ce qui représente un avantage supplémentaire pour Statistique Canada et facilite la collaboration internationale en matière d'échange de données. La toute nouvelle architecture commune des processus statistiques orientera Statistique Canada dans l'élaboration de ses systèmes généralisés. Il sera aussi beaucoup plus facile de partager les systèmes généralisés avec d'autres bureaux nationaux de la statistique et de profiter des travaux de ces bureaux.

La prochaine étape à franchir pour mettre au point, en collaboration, une infrastructure statistique commune à l'échelle internationale est celle de la définition de modèles efficaces de développement coopératif. Les bureaux nationaux de la statistique qui doivent répondre à des demandes croissantes avec des ressources financières inchangées ou réduites seraient bien avisés de suivre de près ces avancées et d'adopter sans tarder des cadres, des normes et des outils communs à l'échelle internationale.

Les pays développés peuvent aider les pays en développement à tirer parti de ces possibilités d'accroître l'efficacité.

Il sera important pour les pays en développement que les pays développés intègrent ces avancées et ces nouvelles stratégies dans leurs programmes d'assistance technique. L'architecture opérationnelle et sa conception efficace de même que les avantages que peuvent tirer les pays en développement des initiatives internationales en matière d'élaboration commune d'une architecture opérationnelle doivent faire partie de ces programmes. 

C'est ce que cherche à faire Statistique Canada par son Programme international en gestion des organismes statistiques qui s'adresse à des pays d'Afrique, d'Amérique latine et des Caraïbes, mais aussi par ses activités bilatérales d'assistance technique.

Les bureaux nationaux de la statistique doivent également promouvoir activement l'innovation.

Comme je l'ai mentionné au début de mon exposé, l'environnement dans lequel nous travaillons est traversé par un flux accéléré d'innovation. L'innovation transforme le monde que nous tentons de mesurer et secoue ainsi nos programmes établis (pensons, par exemple, au commerce électronique et à la mondialisation). Elle introduit parallèlement de nouvelles technologies et de nouveaux processus qui augmentent notre efficacité et notre efficience (pensons ici à la collecte et à la diffusion de renseignements à l'aide d'Internet).

Statistique Canada s'emploie à développer une culture valorisant la recherche constante de nouveaux défis et de nouvelles possibilités. Nous voulons mobiliser tout le personnel autour de la recherche, du triage et de l'exploitation des innovations dans les technologies et les processus. Nous avons créé le Forum sur l'innovation pour inciter les employés de tous les secteurs et de tous les niveaux de l'organisme à proposer des moyens de promouvoir l'innovation. Nous avons créé La voie de l'innovation pour permettre à tous les employés de proposer des idées dans tous les domaines, et nous leur avons garanti que ces idées seraient prises au sérieux et évaluées et que ceux qui les avaient exprimées recevraient de la rétroaction à leur sujet. Nous avons tenu la Conférence des grandes idées pour lancer cette nouvelle façon de penser. Il s'agissait essentiellement d'un concours entre employés. Les gagnants ont pu voir leur idée mise en œuvre. Nous avons éliminé tous les obstacles à la rediffusion de nos renseignements par d'autres organismes et nous introduirons des services Web qui permettront à ces organismes d'accroître, par des moyens nouveaux et novateurs, la valeur de nos renseignements dans l'intérêt des Canadiens. Nous encourageons les gestionnaires à sortir de la petite communauté de la statistique officielle pour trouver des solutions inédites et révolutionnaires.

Ces mesures ont donné des résultats sur le plan de l'innovation et des économies : conversion complète à la diffusion par Internet, orientations stratégiques vers l'adoption rapide de la collecte par Internet, moissonnage du Web pour les relevés des prix, exploitation du Web pour retracer les répondants, mesure directe par la technologie plutôt que par l'interview, couplage des données d'enquête et des données administratives pour réduire les coûts de collecte, accès en temps réel aux microdonnées non filtrées et recours à l'imagerie satellitaire plutôt qu'aux enquêtes pour suivre l'état des cultures.

La quête dynamique de l'innovation est une composante essentielle de la stratégie des bureaux nationaux de la statistique qui veulent réduire les coûts de leurs programmes pour réinvestir les ressources libérées dans l'expansion du programme statistique. La technologie peut aussi favoriser la pertinence : elle permet d'accélérer la disponibilité des données, de mesurer avec plus de précision les caractéristiques des entreprises, des populations et des activités ainsi que de mesurer des phénomènes qui ne pouvaient l'être antérieurement.

Les défis qui nous attendent exigeront certaines remises en question. Un des problèmes auxquels les bureaux nationaux de la statistique n'ont pas trouvé de solution adéquate vient du fait que nos normes et nos classifications évoluent beaucoup trop lentement pour refléter correctement les univers que nous cherchons à mesurer. Un autre tient au fait que la plupart des statistiques environnementales requises demandent des données à un niveau de détail incompatible avec la protection de la confidentialité. Un troisième problème est que les possibilités bien réelles d'efficacité dans l'architecture opérationnelle exigeront une collaboration avec d'autres instances du gouvernement national qui va à l'encontre de l'efficacité, par exemple la prestation de services par les bureaux nationaux de la statistique à divers ministères (comme l'enregistrement de la population et des entreprises) dans une culture de protection de la confidentialité.

L'efficacité passe par une exploitation plus intensive des sources de données traditionnelles et par l'élaboration de nouvelles sources.

Les « mégadonnées » sont le sujet d'actualité dans la plupart des bureaux de la statistique et chez les chercheurs dans le domaine des politiques à tous les ordres de gouvernement.  

À Statistique Canada, nous n'effectuons aucune distinction utile entre les « mégadonnées » et le concept plus établi de données administratives, qui sont essentiellement l'ensemble des données résultant de processus administratifs ou opérationnels au sein d'une administration publique, d'une entreprise ou d'un autre type d'institution. Selon cette définition, les opérations relatives à l'impôt sur le revenu, à l'assurance-maladie, à la facturation des services téléphoniques et des autres services publics, aux permis d'exportation, à l'immatriculation des véhicules automobiles et aux recherches sur Internet sont autant d'exemples d'ensembles de données administratives. Certains de ces fichiers sont très volumineux, en fait souvent trop volumineux pour les besoins des statistiques officielles, mais ils peuvent facilement être réduits par échantillonnage. En revanche, parce que ces fichiers sont complets, ils peuvent produire des données locales d'une très grande importance à un coût raisonnable.

Ces fichiers sont très précieux à des fins statistiques. Comme solution de rechange aux données d'enquête, ils peuvent réduire les coûts de financement, améliorer la qualité des données et alléger le fardeau des répondants. Idéalement, les bureaux nationaux de la statistique devraient, en vertu de la loi, avoir un large accès aux fichiers de données administratives détenus par les administrations publiques, les entreprises ou d'autres types d'organisation. 

Les lois canadiennes assurent à Statistique Canada un accès très large aux fichiers de données administratives.

Statistique Canada reconnaît depuis longtemps l'utilité de ces sources de données pour accroître l'efficacité de ses opérations. Il y a trois ans, Statistique Canada a fait de l'exploitation accrue de ces autres sources de données une priorité stratégique de l'organisme. Aujourd'hui, Statistique Canada utilise couramment dans ses programmes quelque 500 fichiers de données de sources gouvernementales et non gouvernementales. Quarante pour cent du programme, selon la valeur, sont fondés en totalité ou en partie sur des sources de données administratives. Nous utilisons généralement les données administratives « telles quelles », c'est-à-dire telles que nous les obtenons, avec toutes les limites inhérentes à celles-ci. Par ailleurs, Statistique Canada a une longue tradition de couplage des ensembles de données administratives et des données d'enquête pour augmenter leur utilité.

Nous savons que, pour aller plus loin, nous devrons former des partenariats plus larges avec les créateurs des fichiers de données administratives pour obtenir les changements qui permettront d'accroître encore davantage l'utilité de ces données à des fins statistiques. À l'heure actuelle, Statistique Canada examine, avec d'autres ministères, la possibilité de modifier les systèmes administratifs de manière à construire, à partir des données administratives, un registre virtuel de la population qui pourrait remplacer le dénombrement actuel de la population dans le cadre du recensement. Nous parlons aussi de partenariats qui permettraient d'accélérer grandement l'accès aux registres de l'état civil et qui permettraient à Statistique Canada d'assumer des fonctions de registraire pour le compte du gouvernement fédéral. Pour faciliter son accès aux données du domaine public détenues par d'autres ministères fédéraux, Statistique Canada s'est porté volontaire pour administrer le portail de données ouvertes du gouvernement fédéral et collabore à une initiative pangouvernementale qui vise à faciliter l'accès aux données géospatiales.

Une mise en garde cependant : le pouvoir de ces techniques ne fait pas de doute, mais celles-ci soulèvent également des questions très sérieuses de protection des renseignements personnels. Les statisticiens des bureaux nationaux ont donc tout intérêt à faire preuve de prudence et à procéder à des consultations judicieuses dans ce domaine.

Comme beaucoup de bureaux nationaux de la statistique, Statistique Canada utilise de plus en plus Internet comme source de données pour réunir des statistiques et des renseignements contextuels. Notons, par exemple, le moissonnage du Web pour obtenir des données sur les prix et la compilation de données financières et structurelles sur les sociétés par actions. Statistique Canada fait aussi appel à Internet dans les opérations d'enquête pour retrouver des répondants des bases de sondage ou pour obtenir d'autres coordonnées pour les répondants difficiles à joindre. Nous avons même discuté de la possibilité d'utiliser Internet pour obtenir des données par l'externalisation ouverte, dans le respect des normes de qualité, bien que nous n'ayons pas d'applications planifiées à l'heure actuelle.

Là aussi, à l'instar d'autres bureaux nationaux de la statistique, Statistique Canada évalue le potentiel statistique des grands ensembles de données transactionnelles du secteur privé, comme les données scanographiques au point de vente, les opérations de cartes de crédit et de débit, les enregistrements des services téléphoniques et de la téléphonie cellulaire et les données des compteurs électriques intelligents. Dans un cas, nous cherchons à améliorer sensiblement notre Indice des prix à la consommation. Dans un autre cas, nous tentons de résoudre un problème relatif à la qualité de nos données sur les voyages internationaux. Dans l'autre, nous explorons les nouveaux renseignements que nous pourrions mettre au point pour mieux comprendre la consommation d'énergie à partir d'un ensemble de données qui n'a pas été pris en considération jusqu'à maintenant.

Bien entendu, la façon la plus simple de faire place à de nouveaux programmes permettant de répondre aux nouveaux besoins est de réaffecter les ressources qui étaient consacrées à des programmes jugés moins prioritaires ou qui ne sont plus pertinents. Ce sont là des mesures que les bureaux nationaux de la statistique, y compris Statistique Canada, ne prennent pas assez souvent, à moins d'y être contraints par des réductions ou des gels budgétaires.

De plus, afin de pouvoir répondre aux nouvelles priorités, nous devons laisser d'autres faire ce qu'ils peuvent faire aussi bien que nous.

Nous, les statisticiens officiels, sommes très orgueilleux. Nous sommes convaincus que nous pouvons faire parler les données en mode quantitatif mieux que quiconque. Et même si cela était vrai, cette façon de penser est un handicap sérieux lorsque des ressources limitées nous forcent à choisir entre deux priorités : l'une à laquelle nous travaillons déjà et qui pourrait être traitée aussi bien par d'autres, et l'autre que nous seuls pouvons régler et que d'autres ne peuvent donc pas traiter. C'est là, peut-être, un choix que certains d'entre nous devront faire pour répondre aux besoins découlant du programme de développement pour l'après 2015.

À titre d'exemple, Statistique Canada produisait, comme plusieurs bureaux nationaux de la statistique, un indicateur avancé composite. En raison des contraintes budgétaires, nous avons récemment décidé d'abandonner ce programme parce que toutes les données servant à produire ce type d'indicateur avancé sont désormais accessibles gratuitement dans le domaine public et que les techniques utilisées pour l'établir sont bien connues. Nous avons décidé de protéger nos programmes de production de données que nous sommes seuls à pouvoir bien réaliser. Et, bien sûr, d'autres n'ont pas tardé à combler le vide que nous avons laissé. Autre exemple, des organismes internationaux demandent aux pays de produire un indice des prix de revente des logements. Statistique Canada ne produit pas actuellement cet indice, mais deux indices de cette nature sont produits dans le secteur privé par des méthodes que nous jugeons suffisamment rigoureuses. Statistique Canada préfèrerait tirer parti des indices du secteur privé et les attester, plutôt que d'affecter ses propres ressources à des activités redondantes.

De façon générale, nous croyons à Statistique Canada qu'il vaut mieux nous concentrer sur ce que nous seuls pouvons faire et ouvrir l'accès aux données agrégées et aux microdonnées au moyen de partenariats implicites et des outils efficaces afin d'obtenir le plus d'avantages possible pour les citoyens. Les chercheurs dans le domaine des politiques estiment aujourd'hui que les données agrégées ne suffisent plus à leurs besoins, pas plus d'ailleurs que les fichiers de microdonnées confidentielles. Leurs analyses nécessitent plutôt un accès à des microdonnées confidentielles non filtrées. Sans l'accès à ces données, à l'échelle nationale et internationale, une grande partie de la valeur potentielle de nos fonds de renseignements restera inexploitée et les chercheurs en politiques seront tentés de déserter le système statistique national pour mener leurs travaux statistiques ailleurs. L'orgueil ne doit aucunement entrer en ligne de compte dans ce calcul. Je ne crois pas, au demeurant, que les bureaux nationaux de la statistique doivent abandonner l'analyse ou la diffusion de leurs renseignements. Un système statistique national efficace a besoin d'un bureau national de la statistique qui remplit ces deux fonctions, mais de manière équilibrée.

Juste quelques mots en guise de conclusion.

Nous faisons face à de nouvelles demandes. Nous devrons tirer un meilleur parti des ressources que nous avons, ou même faire plus avec des ressources réduites. Partout dans le monde, des bureaux de la statistique montrent qu'il est possible de trouver des moyens plus efficaces de réaliser les programmes. Les partenariats entre les bureaux de la statistique ouvrent des possibilités d'une efficacité encore plus grande. Nous pouvons collaborer avec d'autres instances de nos gouvernements nationaux pour réaliser des économies et mettre au point de nouvelles sources de données à partir des renseignements qu'elles détiennent. Le secteur privé est une source de données encore largement inexploitée qui pourrait remplacer ou enrichir les enquêtes traditionnelles. Les nouvelles technologies offrent des possibilités nouvelles et stimulantes pour la collecte des données, la mesure directe et la diffusion de l'information. En laissant d'autres faire ce qu'ils peuvent faire aussi bien que nous, nous pourrons nous ménager une marge de manœuvre financière, tandis qu'en élargissant l'accès aux données et en fournissant les outils, nous pourrons prendre appui sur d'autres pour davantage faire entendre notre voix et produire des applications novatrices de notre information à peu de frais ou sans frais supplémentaires pour nos bureaux nationaux de la statistique.

Par l'imagination et le dynamisme, nous pouvons réaliser les nouvelles priorités statistiques, même dans un contexte gouvernemental austère. Nous pouvons, parallèlement, grâce à une efficacité accrue, mettre au point des systèmes et des processus plus robustes et répondre avec beaucoup plus de souplesse aux nouveaux besoins en données. Simultanément, nous pouvons accroître la qualité, l'intégration et la cohérence des données dans l'ensemble des programmes.

Merci de votre attention.

Date de modification :