Chapitre 2.5 : Planification et gestion des ressources humaines

Contexte

Pour mener à bien leur mandat, les organismes statistiques nationaux se doivent avant tout de reconnaître que le personnel est l'atout principal d'un organisme statistique. Pour s'acquitter de la mission de Statistique Canada et réaliser les objectifs stratégiques de l'organisme, une stratégie adéquate en matière de ressources humaines (RH) est impérative pour s'assurer d'avoir :

  • les bonnes personnes dans les postes adéquats;
  • des employés qui possèdent les compétences et les habiletés requises pour faire leur travail;
  • un effectif compétent en tout temps.

Une stratégie de planification et de gestion des RH est indispensable pour s'assurer de maintenir un effectif compétent et suffisant qui permettra de répondre aux besoins organisationnels. Les principes de planification et de gestion efficace des RH s'articulent autour des volets suivants :

  • intégration de la dimension des RH dans le processus de planification stratégique qui permet d'assurer une cohérence entre les objectifs stratégiques et les ressources disponibles;
  • établissement d'une stratégie de gestion des RH ainsi qu'un plan qui énonce concrètement les stratégies, les mesures et les mécanismes requis pour répondre aux besoins en RH de l'organisme;
  • reconnaissance que cette gestion des RH est une responsabilité partagée entre la fonction centralisée des RH (comme service interne) et les gestionnaires de l'organisme;
  • adoption d'une structure de gouvernance en matière de RH qui est cohérente avec la notion de responsabilité partagée, en créant, entre autres, différents comités sous le leadership des experts en RH, mais soutenus par des membres représentant les différents secteurs de l'organisme;
  • approche intégrée de parcours professionnel : recrutement, formation, perfectionnement professionnel, engagement, développement de carrière et services de RH organisés en fonction de cette approche;
  • mise en œuvre d'un milieu de travail positif, diversifié et inclusif, et qui suscite l'engagement des employés.

Toutefois, il faut reconnaître que la gestion des RH au sein d'un organisme statistique est également influencée par les lois et les règlements en vigueur. Par exemple, en ce qui a trait au cadre législatif canadien, l'effectif de Statistique Canada est embauché en vertu de deux cadres législatifs importants : 1) la Loi sur l'emploi dans la fonction publique, qui vise les fonctionnaires; 2) la Loi sur la statistique, qui vise à la fois les employés des Opérations des enquêtes statistiques et ceux qui travaillent aux activités du recensement.

La Loi sur l'emploi dans la fonction publique fournit une approche plus intégrée à l'égard de la planification des besoins en personnel et de leur harmonisation avec les besoins opérationnels et les budgets, tout en veillant à ce que les gestionnaires soient responsables de leurs activités de dotation, et qu'ils en rendent compte.

La Loi sur la statistique est le cadre législatif qui permet à Statistique Canada de procéder à des embauches temporaires pour le compte du Recensement de la population, du Recensement de l'agriculture et de l'Enquête nationale auprès des ménages. Environ 35 000 personnes sont recrutées temporairement pendant la période des recensements.

Statistique Canada compte 5 400 employés dont 88 % sont des fonctionnaires permanents et le reste est constitué d'employés embauchés pour une période déterminée et d'étudiants. La majorité des employés sont des fonctionnaires syndiqués, détenant des profils académiques et professionnels solides en économie, en statistique, en sociologie, en mathématiques, en démographie, en informatique, en administration ou en gestion.

Il existe une exception importante, c'est-à-dire les intervieweurs. Les Opérations des enquêtes statistiques (OES) sont une agence qui a comme rôle d'assurer la collecte des données d'enquête aux fins des programmes statistiques. Cette agence n'est pas régie par la Loi sur l'emploi dans la fonction publique, donc elle procède à son propre recrutement. Environ 1800 employés travaillent pour OES à temps partiel. Leur volume de travail dépend de la demande en ce qui a trait aux collectes de données et les délais prescrits par ces dernières. OES a un seul groupe d'employés qui comprend deux niveaux : intervieweurs et intervieweurs principaux. Il y a également deux types d'intervieweurs : intervieweur de terrain qui se déplace en dehors des bureaux de Statistique Canada, ainsi que des intervieweurs par téléphone qui réalisent les interviews par téléphone dans un centre d'interview téléphonique assistée par ordinateur (ITAO) dans les bureaux régionaux.

Il est important de noter que les salaires des employés de Statistique Canada représentent la plus importante dépense de l'organisme (soit environ 80 % de son budget total), d'où l'importance de gérer cet investissement de manière stratégique, efficace et appropriée.

Stratégies, mécanismes et outils

Cette section consiste en l'analyse des stratégies et des pratiques exemplaires en matière de planification et de gestion des RH au sein d'un organisme statistique pour deux composantes, le tout illustré par des exemples concrets de Statistique Canada :

  • Le cadre et stratégie de développement des talents
  • La gouvernance en matière de RH.

1. Cadre et stratégie de développement des talents de Statistique Canada

Statistique Canada a élaboré une stratégie de gestion des RH dont les objectifs consistent à :

  • recruter des candidats prometteurs pour l'organisme;
  • muter les candidats prometteurs de manière appropriée au sein de l'organisme, en fonction des besoins et des opportunités de développement;
  • développer les employés pour qu'ils atteignent leur plein potentiel;
  • engager les employés de manière continue;
  • déterminer le potentiel de leadership de certains employés et établir des plans de gestion des talents pour ceux-ci.

Les objectifs et les résultats escomptés du Cadre de développement des talents de Statistique Canada sont de :

  • contribuer à la planification efficace de l'effectif;
  • positionner l'organisme comme employeur de choix;
  • développer dse bassins de talents pour l'organisme;
  • enrichir les programmes de perfectionnement professionnel et de gestion de carrière;
  • s'assurer de la continuité des activités, en veillant à ce que notre effectif développe les compétences nécessaires pour la réussite actuelle et future de l'organisme;
  • promouvoir l'excellence dans la fonction publique;
  • soutenir les efforts de mobilisation des employés;
  • harmoniser le travail des employés avec les objectifs organisationnels;
  • augmenter la productivité et les contributions des employés;
  • renforcer le maintien de l'effectif.

Figure 2.5.1: Cadre de développement des talents proposé de Statistique Canada

Cadre de développement des talents proposé de Statistique Canada
Description de la figure 2.5.1

Le graphique représente le cadre de développement des talents de Statistique Canada.

La première section du graphique couvre la planification. Elle comprend trois éléments : les priorités opérationnelles de Statistique Canada, l'analyse de l'organisation et de l'effectif et le plan intégré des activités et des ressources humaines.

La deuxième section couvre le cycle de développement des talents qui est illustré par le continuum de l'employé, soit recruter, muter, engager, développer et « départ » (c'est-à-dire le fait que l'employé quitte l'organisme).

Au centre de la figure apparaissent les ressources permettant le développement de l'employé, à savoir, le recrutement et l'intégration, l'apprentissage et le perfectionnement, la gestion du rendement, les prix et la reconnaissance, le développement de carrière, la planification de la relève, la gestion axée sur les compétences et le départ de l'organisme.

La troisième section montre le but ultime, étant pour Statistique Canada d'être un employeur privilégié, offrant un milieu de travail positif et bilingue.

Pour finir, au bas du graphique, est énoncée  la mission de Statistique Canada, qui est de fournir des renseignements pertinents, actuels et de haute qualité aux Canadiens.

Tel qu'illustré par la figure 2.5.1, l'accent est mis sur trois volets de la gestion des RH :

  • Planification (à gauche de l'image).
  • Le cycle de vie du perfectionnement des talents est illustré par le continuum de l'employé, soit recruter, muter, engager, développer et « départ » (c'est-à-dire le fait que l'employé quitte l'organisme). Au centre, au milieu de l'image, apparaissent les ressources permettant le développement de l'employé, à savoir, le recrutement et l'intégration, l'apprentissage et le perfectionnement, la gestion du rendement et la segmentation des talents, les prix et reconnaissance, le développement de carrière, la planification de la relève, la gestion axée sur les compétences et le départ de l'organisme.
  • Milieu de travail positif et bilingue

1.1 Planification

L'objectif de Statistique Canada en matière de planification des RH est de se doter et de maintenir un effectif compétent, motivé et flexible qui peut être réaffecté afin de répondre aux besoins changeants de l'organisme. À cette fin, Statistique Canada a établi un certain nombre de pratiques et de mécanismes de RH qui forment aujourd'hui sa stratégie de gestion des RH. Les éléments de cette stratégie sont les suivants:

  • Recrutement : embaucher les employés les plus prometteurs.
  • Apprentissage et perfectionnement : instaurer une culture d'apprentissage continu et offrir des activités de formation afin d'avoir des groupes d'employés flexibles, polyvalents et mobiles à tous les échelons de l'organisme qui sont prêts à intervenir au besoin.
  • Cheminement professionnel : fournir des occasions d'avancement à long terme pour les employés au moyen, entre autres, d'affectations spéciales.
  • Milieu de travail positif : favoriser le mieux-être des employés en les encourageant à s'engager et en intégrant les principes de l'équité en matière d'emploi aux opérations quotidiennes.
  • Bilinguisme : prendre les mesures nécessaires pour satisfaire aux obligations linguistiques de Statistique Canada envers ses employés et le public canadien.
  • Avancement professionnel : mettre en œuvre des mécanismes permettant aux employés de l'organisme d'accéder à des postes d'un niveau hiérarchique supérieur et leur apporter un soutien à cet égard.

Au fil du temps, la stratégie de gestion des RH a permis de créer un sentiment d'appartenance collective qui aide à motiver le personnel, favorise la productivité, soutient le bilinguisme et encourage l'avancement professionnel. Cette stratégie a engendré d'importantes initiatives en matière de RH, y compris le recrutement centralisé de diplômés universitaires et collégiaux, des programmes de mentorat, des conseillers en orientation professionnelle, des initiatives de mieux-être au travail, ainsi qu'un institut de formation sur place qui offre des activités de formation internes, y compris la formation linguistique. La stratégie a inspiré une grande confiance et un sentiment d'appartenance envers l'organisme et elle favorise le maintien en poste des employés tout au long de leur carrière.

L'intégration de la planification des activités et des RH de Statistique Canada est essentielle pour que l'organisme puisse s'acquitter de son mandat et de ses responsabilités et établir ses priorités de manière éclairée. Le Plan intégré des activités et des ressources humaines de 2015-2016 à 2017-2018 trace la voie des priorités clés en matière de dotation interne et externe, de perfectionnement de l'effectif et des améliorations des services des RH de Statistique Canada pour les trois prochaines années et il est établi en fonction du Plan d'affaires de l'organisme.

1.2 Cycle de vie du perfectionnement des talents

1.2.1 Entrée dans l'organisme — Recrutement

L'approche globale en matière de recrutement est de promouvoir un processus intégré de recrutement, de formation, de perfectionnement et de mobilité latérale et verticale. Les processus de sélection au sein de l'organisme se veulent transparents, fondés sur le mérite plutôt que sur l'ancienneté, et utilisent de manière optimale la gestion collective de bassins de candidats par le biais de processus de sélection génériques. Ces bassins de candidats sont valables généralement pour une durée d'environ un an.

Statistique Canada mène régulièrement des campagnes de recrutement de candidats dans les groupes professionnels suivants : EC (analystes), MA (mathématiciens/statisticiens), CS (technologie de l'information), PE (spécialistes en gestion des RH) et FI (spécialistes en gestion financière).

Les programmes de recrutement postsecondaire sont la principale source d'embauche de recrues de niveau d'entrée dans l'organisme. De plus, les étudiants ayant déjà travaillé au sein du secteur public (dans le cadre, par exemple, du Programme d'enseignement coopératif ou du Programme fédéral d'expérience de travail étudiant) peuvent être embauchés de façon permanente ou pour une durée déterminée par l'entremise de processus de sélection simplifiés.

Afin d'attirer des diplômés talentueux, les campagnes de recrutement incluent une participation à des salons d'emploi universitaires et collégiaux, en sélectionnant des établissements d'enseignement d'envergure, en vue de recruter des candidats à fort potentiel au niveau d'entrée.

Le recrutement ne se limite toutefois pas à la simple embauche de professionnels. Pour chaque groupe professionnel, le programme de recrutement inclut un programme de perfectionnement s'échelonnant sur une période d'au moins deux ans qui compte une série de formations obligatoires, de mesures d'évaluations régulières du progrès des employés et, dans plusieurs cas, deux à trois rotations obligatoires dans des postes permettant d'acquérir une expérience de travail diversifiée avant que l'employé puisse accéder à un poste à durée indéterminée.

L'un des cours obligatoires pour les analystes, mathématiciens et statisticiens est le Cours de base sur les enquêtes. D'une durée de six semaines, cette formation a pour but d'élaborer et d'exécuter toutes les étapes d'une enquête portant sur une question socioéconomique réelle. Elle permet aux recrues d'acquérir des connaissances sur la nature des activités d'enquête au sein des équipes pluridisciplinaires et à l'organisme de partager ses valeurs, notamment celles en lien au travail d'équipe et à la rigueur méthodologique dans la conduite d'enquêtes.

1.2.2 Apprentissage et perfectionnement

L'objectif de la gestion de l'apprentissage et du perfectionnement est d'instaurer une culture d'apprentissage continu et d'offrir des activités de formation afin d'avoir des groupes d'employés compétents, flexibles, polyvalents et mobiles à tous les échelons de l'organisme. Par ailleurs, la planification de l'apprentissage et du perfectionnement fait partie intégrante du processus annuel d'évaluation du rendement visant à améliorer les compétences des employés; elle se fait lors de l'établissement du plan d'apprentissage annuel effectué en même temps que les objectifs de l'entente de rendement (voir point 1.2.3 — Gestion du rendement et segmentation des talents).

Les employés disposent de choix d'apprentissage et de perfectionnement en fonction de leur domaine de travail (groupe professionnel) et du niveau de leur poste. Ils sont encouragés à suivre un parcours de formation, mais il existe une certaine latitude pour qu'ils puissent déterminer leurs objectifs d'apprentissage personnels.

Les employés ont ainsi accès à des activités d'apprentissage formelles et informelles. Par activités formelles, on entend des formations en salle de classe ou en ligne et des affectations spéciales. Il existe différents types de formation : formation statistique, formation sur les domaines spécialisés, formation linguistique (améliorer les compétences dans l'une ou l'autre des langues officielles), formation en informatique, formation de base (orientation, compétences générales et parfois fonctionnelles), formation en gestion ou encore en leadership. Il existe également des formations obligatoires pour les nouvelles recrues, notamment en ce qui a trait au respect des règles de sécurité et de confidentialité de l'organisme.

Les formations spécialisées relatives au mandat de l'organisme sont offertes au sein de Statistique Canada. Par contre, celles qui ont trait, par exemple, aux compétences générales, aux pratiques gouvernementales, à la gestion ou leadership sont offertes par l'École de la fonction publique du Canada, car elles répondent à des besoins communs à tous les employés de la fonction publique fédérale qui souhaitent se perfectionner dans ces domaines.

Pour ce qui est de l'apprentissage informel, il existe des possibilités de réseautage,  de participation à des conférences nationales ou internationales, de participation à des groupes de travail ou comités ou encore de mentorat.

1.2.3 Gestion du rendement et segmentation des talents

À l'instar des autres ministères et organismes fédéraux, Statistique Canada a établi une solide structure de gouvernance en matière de gestion du rendement. L'organisme est déterminé à promouvoir l'excellence en milieu de travail parmi son personnel et ses équipes en encourageant les employés et les gestionnaires à discuter du rendement de manière continue, ouverte et honnête. Le respect et la mise en pratique de ces valeurs sont des aspects essentiels du processus de résolution des cas de rendement insatisfaisants.

En 2013, Statistique Canada a lancé le Projet de promotion de l'excellence du rendement des employés. Ce projet, qui découle des exigences de la nouvelle Directive sur la gestion du rendement du gouvernement du Canada, jette les bases nécessaires pour que tous les employés puissent contribuer pleinement aux objectifs de l'organisme. Le projet consiste notamment à réunir les processus, les outils, les lignes directrices, la formation et les communications efficaces, afin d'assurer l'adoption uniforme d'approches nouvelles et améliorées. Pour ce faire, l'organisme s'assure que les employés ont les connaissances et les compétences nécessaires pour accomplir leurs tâches requises.

Au début de chaque exercice financier, les gestionnaires rencontrent leurs employés afin de leur communiquer les activités dont ils seront responsables durant l'année et établir les objectifs de rendement s'y rattachant. C'est aussi l'occasion de discuter du plan d'apprentissage annuel de l'employé qui lui permettra d'acquérir ou de maintenir, au besoin, les compétences nécessaires aux exigences de son poste et d'atteindre ses objectifs et aspirations professionnels. Les gestionnaires devraient fournir à leurs employés une rétroaction continue sur leur rendement, et le Projet de promotion de l'excellence du rendement des employés prévoit une discussion officielle de mi-parcours sur le progrès du rendement et une évaluation finale du rendement de chaque employé en fin d'année en fonction des objectifs établis.

Ces pratiques visent à améliorer constamment la reconnaissance de l'excellence du rendement des employés, à motiver le personnel et à faire en sorte que les problèmes de rendement soient résolus rapidement et efficacement. Plus particulièrement, des mesures correctives sont prévues pour les employés dont le rendement est jugé insatisfaisant et des plans de gestion des talents sont élaborés pour les employés qui excèdent de manière exceptionnelle les attentes, de façon à ce qu'ils puissent réaliser leur plein potentiel au sein de l'organisme.

1.2.4 Prix et reconnaissance

La reconnaissance fait partie intégrante de la culture organisationnelle de l'organisme, tant au bureau central que dans les bureaux régionaux. Que ce soit au moyen d'un prix officiel ou non officiel, ou de remerciements spontanés, la reconnaissance favorise la continuation du travail exceptionnel au sein de la fonction publique du Canada.

Le Programme des prix et des attestations de reconnaissance a pour mandat de souligner les efforts et les réalisations des employés au travail, que ce soit des réalisations d'équipes ou individuelles. Ce programme vise aussi bien à promouvoir les activités formelles qu'informelles. Les principaux services du Programme des prix et des attestations de reconnaissance sont les suivants :

  • Prix de long service
    Les prix de long service récompensent les employés qui comptent 25 ou 35 années de service dans le secteur public. Ainsi, les employés comptant 25 ou 35 années de service sont récompensés lors d'une présentation officielle faite par le directeur général des Ressources humaines et le statisticien en chef pendant la Semaine nationale de la fonction publique qui a lieu chaque mois de juin. Les employés qui comptent 15 années de service reçoivent également un certificat d'appréciation signé par le statisticien en chef.
  • Certificat de retraite
    Les certificats de retraite soulignent la contribution des employés qui ont travaillé au moins dix ans au sein de la fonction publique du Canada. Le certificat signé par le premier ministre du Canada est remis par le directeur lors de la fête de départ à la retraite de l'employé ou lors d'un événement approprié.
  • Prix d'appréciation
    Les prix d'appréciation récompensent les employés qui ont apporté une contribution positive et utile à une section, à une division, à une direction ou à l'organisme dans son ensemble. Il s'agit d'une récompense pécuniaire ou non pécuniaire accompagnée d'une lettre de félicitations ou d'un certificat d'appréciation complétés dans l'unité de travail et signés par le directeur ou le directeur général. La valeur maximale des prix est de 500 $ par personne et de 1 000 $ par équipe (taxes et frais d'expédition compris).
  • Prix d'excellence
    Les prix d'excellence soulignent l'excellent travail des employés, leur rendement exceptionnel ou d'autres contributions précieuses pour l'organisme. Il existe huit catégories : Prix de l'innovation Agatha-Chapman; Prime d'excellence durant la carrière; Prime au mérite; Prix du leadership jeunesse; Prime d'excellence en langues officielles; Prix du perfectionnement et de la gestion du personnel; Prix de recherche Tom-Symons et Prix du mieux-être au travail. Tous les candidats reçoivent un certificat de reconnaissance ou un trophée lors de la Cérémonie annuelle de remise des prix, et leur nom est inscrit sur le Mur de la renommée (hall d'entrée). Les candidats et les gagnants peuvent aussi faire l'objet d'un article dans @StatCan, le bulletin mensuel des employés.
  • Prix externes
    Chaque année, Statistique Canada reçoit de nombreuses lettres d'appel d'organisations des secteurs privé et public cherchant des candidatures pour leurs prix parrainés. Statistique Canada peut aussi soumettre des candidatures tout au long de l'année pour divers prix externes. Ces prix sont remis chaque année et sont parrainés par le gouvernement fédéral, des associations professionnelles et des entreprises privées. Ils récompensent le travail accompli dans des domaines comme les communications, le marketing, les RH, le leadership et la gestion, les partenariats ainsi que l'innovation technologique et statistique. Au fil des ans, les employés de Statistique Canada, et Statistique Canada en tant qu'organisme, se sont vus décerner plusieurs de ces prix.
1.2.5 Développement de carrière

Il s'agit pour l'organisme d'offrir un cheminement professionnel aux employés, en fonction de leur domaine de travail et de leur classification. Le cheminement professionnel peut être réalisé, entre autres, par des affectations temporaires dans d'autres divisions (que celle d'attache) afin d'élargir les compétences, renforcer le réseautage et surmonter d'autres défis liés au travail, permettant ainsi à l'employé de se préparer à obtenir un poste au niveau hiérarchique supérieur.

Pour ce qui est de la dotation interne et de la mobilité, en plus des processus de nomination ouverts au personnel Statistique Canada favorise la mobilité de ses employés en se basant sur la gestion de talent (pour les postes de niveau directeur adjoint et supérieur) et les plans d'apprentissage développé conjointement entre le gestionnaire et l'employé. L'objectif est de permettre à l'employé de se familiariser avec les différents secteurs de l'organisme. Tous les employés ont accès au Programme des affectations spéciales, ce qui leur permet de bénéficier de nouvelles occasions de carrière. Ceci facilite la dotation interne de postes temporaires, car ce mécanisme offre l'avantage d'être rapide et il ne crée aucune incidence sur la rémunération ou la classification de l'employé, et le retour au poste d'attache est garanti. Environ 10 % de l'effectif total de l'organisme est en affectation spéciale sur une base courante.

1.2.6 Gestion axée sur les compétences

La gestion et le perfectionnement des compétences sont des éléments cruciaux du Cadre de développement des talents. Dans le cadre de la Directive sur la gestion du rendement, on distingue trois catégories de compétences : les compétences essentielles, les compétences fonctionnelles et les compétences techniques. Tous les employés de la fonction publique fédérale sont évalués en fonction de quatre compétences essentielles, qui sont : 1) faire preuve d'intégrité et de respect; 2) réflexion approfondie; 3) travailler efficacement avec les autres; 4) faire preuve d'initiative et être orienté vers l'action.

Faire preuve d'intégrité et de respect

  • Afficher des comportements conformes au Code de valeurs et d'éthique du secteur public.
  • Discuter des préoccupations éthiques avec son superviseur ou ses collègues et, au besoin, trouver et appliquer les procédures de divulgation appropriées.
  • Mener ses activités au travail d'une manière qui témoigne de son engagement envers l'excellence du service.
  • Contribuer de manière active au bien-être au travail et à un milieu de travail sûr, sain et respectueux.
  • Appuyer et valoriser la diversité et le bilinguisme.
  • Agir en toute transparence et en toute équité.
  • Faire preuve de respect à l'égard des biens et des ressources du gouvernement et les utiliser de manière responsable, notamment en prenant connaissance des politiques gouvernementales pertinentes et en les appliquant.

Réflexion approfondie

  • Planifier et ajuster son travail après avoir examiné consciencieusement les priorités opérationnelles de son unité et ses propres objectifs de travail, en demandant des éclaircissements et des instructions en cas d'incertitude ou de confusion.
  • Tenir compte de l'information provenant de multiples sources avant de formuler un point de vue ou une opinion.
  • Faire preuve de jugement et obtenir les faits pertinents avant de prendre une décision.
  • Analyser les revers et demander des rétroactions pour apprendre de ses erreurs.

Travailler efficacement avec les autres

  • Partager de l'information avec ses collègues.
  • Écouter les points de vue des autres d'une oreille attentive, les prendre en considération et les intégrer.
  • Reconnaître les contributions et célébrer les réussites des autres.
  • Travailler en collaboration et interagir efficacement avec les autres et être prêt à défendre et à valoriser la diversité.
  • Démontrer sa compréhension du rôle, des responsabilités et de la charge de travail des collègues et être disposé à mettre ses besoins personnels en balance avec ceux des autres membres de l'équipe.
  • Se montrer digne de confiance, en particulier en respectant ses engagements.
  • Gérer de manière proactive les questions d'ordre personnel ou relationnel susceptibles de nuire à son rendement.
  • Gérer sa propre conciliation travail-vie privée et respecter celle des autres.

Faire preuve d'initiative et être orienté vers l'action

  • Se tenir au fait des objectifs, des méthodes de travail et des objectifs de rendement de l'équipe.
  • Traduire des instructions en activités de travail concrètes, en tirant le maximum du temps et des ressources à sa disposition.
  • Adopter en tout temps une attitude constructive face au changement, aux revers ou aux situations stressantes, et faire preuve d'ouverture à l'égard de solutions ou d'approches différentes ou nouvelles.
  • Communiquer des idées, des points de vue et des préoccupations de manière efficace et respectueuse et participer activement à des échanges d'idées avec les autres.
  • Repérer rapidement des signes de problèmes potentiels et en avertir le gestionnaire ou superviseur et d'autres personnes, au besoin.
  • Adopter le changement et rechercher activement des occasions d'apprendre et de se perfectionner sur les plans personnel et professionnel.
  • Contribuer et participer aux améliorations apportées aux processus et aux nouvelles approches.
  • Rechercher les gains en efficience opérationnelle, en démontrant une appréciation de l'importance d'optimiser les ressources, notamment en adoptant de bon gré des façons de faire nouvelles et plus efficientes.
1.2.7 Planification de la relève

La planification de la relève requiert la détermination des postes clés au sein de l'organisme et un transfert des connaissances approprié et en temps opportun pour assurer une transition en douceur des départs planifiés et non planifiés. Elle est facilitée par :

  • une connaissance approfondie de la composition de la main-d'œuvre actuelle (répartition des employés selon leur groupe professionnel, classification, groupe d'âge, langue, expertise, statut d'employé, groupe d'équité en matière d'emploi, etc.);
  • une bonne prévision des besoins en main-d'œuvre (analyse des départs à la retraite, des taux de rétention, modèle de prévision axé sur la dynamique démographique de l'effectif, etc.);
  • une stratégie de dotation et de transfert des connaissances pour pourvoir rapidement et efficacement les postes qui deviendront vacants (création à l'avance de bassins de candidats talentueux et à fort potentiel dans lesquels il est possible de trouver rapidement des remplaçants, période de transition entre le départ des employés et l'entrée officielle en fonction de son remplaçant, etc.).
1.2.8 Départ de l'organisme

Les employés qui quittent l'organisme sont consultés et peuvent donner leur opinion sur les raisons de leur départ au moyen d'un « questionnaire de sortie ». Les résultats de ces questionnaires sont analysés et utilisés comme baromètres pour améliorer les programmes de RH.

1.3 Milieu de travail positif et bilingue

1.3.1 Milieu de travail positif

Le mieux-être au travail fait partie intégrante d'une bonne stratégie de rétention des employés. À Statistique Canada, il est ancré dans la culture de l'organisme. Il est solidement appuyé par la haute direction, ainsi que par une multitude de volontaires qui s'occupent, en plus de leur travail, de réaliser de nombreuses activités spéciales. Statistique Canada s'appuie entre autres sur les principes et les activités suivants pour créer un milieu de travail positif :

  • communication ouverte et transparente;
  • relations de travail respectueuses et inclusives;
  • soutien en matière de conciliation travail-vie personnelle;
  • sondages d'opinion auprès des employés et suivi systématique avec mesures correctives élaborées conjointement avec des groupes d'employés;
  • reconnaissance de la contribution des équipes et des personnes : prime annuelle, individuelle, d'équipe ou de long service (voir la section 1.2.4 – Reconnaissances et primes);
  • activités sociales permettant de consolider l'esprit d'équipe et le sentiment d'appartenance à l'organisme.

Toutes ces activités ont pour objectif de faire en sorte que l'employé se sente bien dans son environnement de travail, et qu'il se sente valorisé et mobilisé (pour plus d'information sur les mécanismes de consultation et d'engagement des employés, voir le chapitre 2.6 : Communications internes).

Il existe également d'autres mécanismes qui visent à améliorer le mieux-être au travail. Les plus importantes sont le Comité sur le mieux-être au travail, le Programme d'aide aux employés et les Services de gestion informelle des conflits.

Le Comité sur le mieux-être au travail organise des activités et des événements utiles et pertinents pour promouvoir les bienfaits de la santé mentale et physique auprès des employés. Le Comité s'occupe de souligner l'apport des employés aux réalisations de Statistique Canada au moyen de différentes activités, comme la Journée de reconnaissance envers les employés et le pique-nique annuel.

Le Programme d'aide aux employés de Santé Canada fournit des services de consultation pour des problèmes personnels ou liés au travail. Grâce à ce programme, les employés et leurs familles ont accès à :

  • un numéro de téléphone sans frais, 24 heures sur 24, sept jours sur sept, pour leur permettre d'obtenir de l'aide;
  • des services de consultation à court terme et de l'orientation vers des ressources communautaires;
  • des séances de sensibilisation et d'information à l'intention des gestionnaires;
  • des services de gestion de traumatologie;
  • des services de consultation en ligne.

Le programme des Services de gestion informelle des conflits de Santé Canada vise à favoriser un environnement de travail sain et respectueux et à bâtir une culture qui favorise la résolution des conflits par l'acquisition d'habiletés en gestion informelle des conflits et au moyen d'interventions. Les outils, les techniques et les services des Services de gestion informelle des conflits permettent une gestion efficace ainsi qu'une résolution rapide des conflits en milieu de travail.

1.3.2 Valeurs et éthique

Statistique Canada est résolu à instaurer une culture qui privilégie l'éthique et favorise un climat de respect et de confiance au sein de l'organisme, où les employés agissent de manière responsable et prennent des décisions fondées sur des valeurs qui inspirent la confiance du public.

Le Programme des valeurs et de l'éthique relève d'un cadre supérieur qui se consacre, dans le cadre de son rôle de champion, à promouvoir et à améliorer le Code de valeurs et d'éthique du secteur public. La composante de prévention du harcèlement joue un rôle de soutien en offrant des activités qui visent à assurer un milieu de travail sain et à gérer les situations délicates avec sensibilité, diligence et discernement. Le leadership solide de l'organisme ainsi que le cadre législatifNote de fin de page 1 jouent un rôle clé dans la réalisation des objectifs de ce programme. Statistique Canada consacre beaucoup d'efforts à créer un milieu de travail où les employés sont traités de manière équitable et possède un vaste réseau d'employés, de gestionnaires et de cadres engagés qui s'efforcent d'accroître la sensibilisation et la promotion d'un environnement de travail inclusif.

1.3.3 Équité en matière d'emploi

Statistique Canada s'est doté d'un Plan d'action triennal pour s'assurer de la représentation de l'effectif par rapport à la population canadienne et favoriser un environnement de travail qui valorise la diversité, reconnaissant son impact positif sur l'atteinte des objectifs d'affaire de l'organisation. L'équité en matière d'emploi est à cet effet un aspect important qui est pris en considération à chaque étape du processus de recrutement. Statistique Canada s'efforce ainsi de combler les lacunes quant à la représentativité des femmes, des autochtones, des groupes de minorités visibles et des personnes handicapées à tous les échelons hiérarchiques. Des stratégies ont été élaborées pour favoriser l'équité en matière de dotation, notamment des mesures de recrutement ciblées dans certains établissements d'enseignement postsecondaire, une analyse obligatoire des bassins de candidats au niveau des cadres supérieurs (directeurs et directeurs généraux), des mesures pour assurer la représentation des groupes visés par l'équité en matière d'emploi au sein des comités de sélection, ainsi que la tenue de consultations auprès de ces groupes visés pour trouver des moyens d'améliorer davantage les processus de dotation dans le futur. Des groupes de discussions avec les groupes visés par l'équité en matière d'emploi ont également été mis sur pied à plusieurs reprises afin de mieux comprendre les barrières auxquelles ils font face dans leur cheminement professionnel. Ces groupes de discussions ont permis de prendre des actions concrètes pour combler ces lacunes.

1.3.4 Promotion du bilinguisme

Puisque le Canada possède deux langues officielles, Statistique Canada est résolu à offrir à tous les employés un environnement de travail où ils peuvent utiliser la langue officielle de leur choix tout en s'assurant de maintenir ses obligations en matière de bilinguisme et à encourager ses employés à perfectionner et maintenir leurs compétences en langue seconde. À cette fin, Statistique Canada sensibilise les employés sur l'importance d'utiliser, dans la mesure du possible, les deux langues officielles dans la livraison de leurs services, offre de la formation linguistique en continu, encourage l'inclusion du perfectionnement professionnel et la pratique de la langue seconde dans les plans d'apprentissage annuels et fournit à ses employés des occasions pour maintenir leurs compétences linguistiques.

2. Gouvernance en matière de ressources humaines

Statistique Canada a une structure de gouvernance qui assure une approche intégrée à l'égard de l'établissement des priorités stratégiques, de la prise de décisions et de la responsabilité. La gestion des RH est prise en charge par des comités de cadres hiérarchiques qui représentent chacun des principaux secteurs d'activité et sont épaulés par des professionnels des RH. Cette structure présentée à la figure 2.5.2 favorise des pratiques cohérentes de gestion des RH.

Figure 2.5.2 : Structure des comités de gestion à Statistique Canada

Structure des comités de gestion à Statistique Canada
Description de la figure 2.5.2

La figure ci-dessus représente la structure des comités de gestion en ressources humaines à Statistique Canada.

Le graphique montre une interdépendance entre tous les comités et deux éléments : les propositions ou questions nécessitant une décision et les décisions touchant la mise en œuvre et la responsabilisation.

Le Statisticien en chef du Canada entretient des rapports directs avec le comité consultatif des nominations supérieures, le comité d'examen de la classification des cadres ainsi que le Conseil exécutif de gestion.

À son tour, le conseil exécutif de gestion entretient des rapports directs avec le comité supérieur d'examen du personnel et le comité des ressources humaines.

Pour terminer, le comité des ressources humaines entretient des rapports directs avec le comité des langues officielles, le comité de la diversité, le comité du rendement et des attestations de reconnaissance, le comité de l'apprentissage et du perfectionnement, le comité de la dotation ministérielle ainsi que le comité sur le mieux-être au travail.

Cette structure contribue à la bonne gestion générale de l'organisme et elle permet davantage de travailler en commun pour atteindre les objectifs organisationnels. Voici une brève description du rôle de chaque partie prenante dans la gestion des RH.

Statisticien en chef – La capacité de Statistique Canada de relever de nouveaux défis dépend non seulement de la diligence avec laquelle le statisticien en chef s'acquitte de ses responsabilités, mais aussi du leadership dont il fait preuve pour instaurer une culture d'excellence en gestion dans la fonction publique.

Conseil exécutif de gestion – Il est à la cime de la structure hiérarchique des comités de la haute direction de l'organisme, encadre le système de gouvernance, établit les orientations stratégiques et prend toutes les décisions relatives à la gestion organisationnelle.

Comité des ressources humaines – Ce comité oriente la gestion de l'effectif et du milieu de travail en ce qui a trait au recrutement, à la formation, à la mutation, au perfectionnement professionnel et au maintien en poste des employés de l'organisme. Ce comité coordonne les activités des sous-comités de gestion des RH et il assure la planification stratégique de leur structure. Il recommande les propositions des sous-comités au Conseil exécutif de gestion, le plus important comité exécutif de Statistique Canada. Les décisions finales sont rendues par le statisticien en chef. Les autres comités de RH sont composés de statisticiens en chef adjoints, de directeurs généraux, de directeurs et de directeurs adjoints; ils sont chargés de diriger un important programme de RH. Ces comités forment un réseau qui reflète la structure de gestion matricielle de l'organisme; les membres représentent leur secteur et ils sont responsables de faire connaître les enjeux sectoriels aux comités et d'informer leurs collègues des décisions prises par ces derniers.

Comité consultatif des nominations supérieures – Ce comité procède à des examens et fait des recommandations au statisticien en chef concernant les nominations à l'échelon des directeurs adjoints et aux niveaux supérieurs. Ce comité approuve le lancement des processus de sélection et les résultats de ces processus. Il détermine également s'il y a lieu de créer un bassin de candidats au niveau des cadres supérieurs tels que les directeurs et directeurs généraux et fait des recommandations au niveau des nominations.

Comité d'examen de la classification des cadres supérieurs – Ce comité a pour rôle de définir les grandes orientations stratégiques relatives à la mise en application des résultats de l'examen de la classification des postes de cadre supérieur, afin de s'assurer que ceux-ci soient conformes aux critères de classification normalisée et aux changements organisationnels.

Comité supérieur d'examen du personnel – Ce comité organisationnel a pour mandat de procéder à des examens et de prendre des décisions concernant la dotation et les exemptions relatives à la formation linguistique.

Comité de la dotation ministérielle – Ce comité organisationnel a pour mandat de surveiller les stratégies et les programmes de dotation à l'échelle de l'organisme.

Comité de l'apprentissage et du perfectionnement – Ce comité a pour mandat d'assurer la direction centrale des activités d'apprentissage et de perfectionnement professionnel pour tous les employés.

Comité du rendement et des attestations de reconnaissance – Ce comité a pour rôle de trouver des moyens d'optimiser le rendement de tous les employés de l'organisme et de donner des avis sur la création et la mise en place de programmes de prix et d'attestations de reconnaissance à Statistique Canada.

Comité de la diversité – Ce comité donne des conseils relativement aux lignes directrices à suivre et met en œuvre des programmes de façon à assurer la représentation et le traitement équitables des employés des groupes désignés. Il veille à mieux faire connaître les programmes d'équité, à favoriser le changement d'attitudes, à examiner si les politiques et programmes actuels en matière d'équité sont respectés, à recommander, le cas échéant, que des modifications soient apportées aux programmes actuels et à donner des conseils relativement à l'élaboration des politiques et programmes futurs. De plus, il fournit des conseils sur la mise en œuvre d'initiatives qui font la promotion de la diversité et qui visent à créer un milieu de travail inclusif, et a pour objectif d'encadrer la mise en œuvre du plan d'action pluriannuel pour l'équité en matière d'emploi.

Comité des langues officielles – Ce comité donne des avis aux divers comités de gestion, en particulier au Comité des ressources humaines, sur l'orientation et le contenu du programme des langues officielles, afin d'atteindre les objectifs du gouvernement et de l'organisme en ce qui a trait aux services fournis au public, à la langue de travail, à la participation équitable des employés et à la promotion du français et de l'anglais en milieu de travail. Il donne aussi des avis sur la gestion des services de traduction et de terminologie et sur la formation linguistique.

Comité sur le mieux-être au travail – Ce comité examine continuellement les besoins de Statistique Canada en matière de mieux-être, encourage l'adoption de pratiques exemplaires à l'échelle de l'organisme et il crée et met en place des mesures concrètes et des programmes pratiques en vue d'améliorer le mieux-être en milieu de travail.

Facteurs clés de succès

La planification des RH fait partie intégrante de la planification stratégique intégrée et permet d'assurer la proactivité et l'efficacité des activités de l'organisme. Dans ce sens, l'élaboration et la mise en œuvre du plan stratégique des RH, cohérent et établi collectivement sur trois ans et révisé chaque année, appuient l'esprit de vision stratégique à long terme avec l'aspect pragmatique et l'accès sur les résultats du court terme.

Le fait que la stratégie intégrée des RH soit fortement appuyée par la haute direction a, au fil du temps, créé un sentiment d'appartenance collective qui aide à motiver le personnel, favorise la productivité et encourage l'avancement professionnel. Ces éléments inspirent une grande confiance et un sentiment d'appartenance profond à l'organisme, renforcent la mobilisation des employés (pour plus de détails à ce sujet, voir la chapitre 2.6 : Communications internes) et assurent un haut taux de maintien en poste des employés.

Finalement, la gestion des RH qui s'appuie sur une gouvernance solide et bien établie renforce l'efficacité et la cohésion.

Défis et perspectives d'avenir

Recruter, former et maintenir en poste des employés talentueux est un défi pour toute organisation, quel que soit le domaine d'activité. Cela demande à une organisation de se renouveler constamment, d'être proactive, de se tailler une place parmi les employeurs de choix et d'offrir continuellement un milieu de travail positif, mais également motivant, ouvert vers l'innovation et compétitif, aussi bien avec le secteur public que le secteur privé. En outre, la planification de la relève est aussi un défi majeur dans la gestion des RH, car il faut s'assurer de bien recruter et ensuite, de les développer, de les former et de leur fournir l'encadrement nécessaire afin qu'ils assument des rôles de leadership. Ces éléments leur permettront par la suite d'obtenir des occasions de carrière, tout en donnant à l'organisme le privilège de bénéficier d'employés en mesure de fournir un rendement exceptionnel pour mener à bien le mandat de Statistique Canada.

Perspectives

Tous les organismes statistiques devraient continuer à consolider une culture d'entreprise qui place les employés au centre de ses préoccupations et de ses priorités, en reconnaissant que c'est leur investissement le plus important en terme de budget, d'autant plus qu'il s'agit de l'atout principal dans la réalisation efficace et stratégique de leur mandat.

Annexe : Lois, politiques et directives régissant la gestion des ressources humaines au sein du service public canadien

Loi sur l'emploi dans la fonction publique (LEFP)

La LEFP a pour but d'aider l'embauche des employés qualifiés en assurant la flexibilité au niveau du processus tout en respectant les valeurs d'équité, de transparence et d'accessibilité. Le facteur de mérite est utilisé pour permettre aux gestionnaires de ne pas limiter leur dotation en tenant compte seulement des compétences essentielles, mais aussi de prendre en considération les besoins de leur organisation, ainsi que de la fonction publique. Cette loi permet aux gestionnaires d'assumer la responsabilité de leur dotation et d'utiliser une approche intégrée en alignant leurs besoins en matière de dotation avec leurs besoins en tant qu'organisation et leur budget.

Loi sur les relations de travail dans la fonction publique (LRTFP)

La LRTFP appuie la croissance des améliorations en milieu de travail pour assurer une bonne gestion de l'effectif et aussi mener des négociations importantes des ententes officielles en ce qui concerne les services essentiels, la gestion des relations de travail et des systèmes de gestion de conflits. Les valeurs principales qui sont représentées par cette loi sont le respect et les communications efficaces avec les employés et leurs représentants pour entretenir un environnement de travail sain; la défense et le service de l'intérêt du public; l'impartialité, la fiabilité et l'efficacité dans la résolution des conflits tel que le harcèlement.

Loi sur les langues officielles (LLO)

La LLO stipule que l'anglais et le français sont les langues de travail et justifie le droit des employés d'utiliser la langue officielle de leur choix. La directive supporte la LLO en établissant les exigences concernant l'identification linguistique des postes, la dotation de postes bilingues, ainsi que la participation équitable des Canadiens d'expression française et ceux d'expression anglaise dans la fonction publique fédérale. Pour respecter la directive, les gestionnaires ont la responsabilité d'établir le profil linguistique de la position avant de lancer un processus de dotation et par le fait même doter les positions bilingues avec des candidats qui rencontrent les exigences au moment de la nomination.

Loi canadienne sur les droits de la personne

La Loi canadienne sur les Droits de la personne a pour but d'assurer l'égalité des chances de tous les individus quant à l'accès à l'emploi sans discrimination basée sur la race, l'origine nationale ou ethnique, la couleur, la religion, l'âge, le sexe, l'orientation sexuelle, l'état matrimonial, la situation de famille, la déficience ou l'état de personne graciée.

Loi sur l'équité en matière d'emploi

La Loi sur l'équité en matière d'emploi a pour but d'atteindre l'égalité en milieu de travail pour empêcher qu'un individu puisse être dépourvu d'avantages ou d'opportunités d'emploi pour des motifs autres que basés sur sa compétence et a ainsi comme objectif de mettre fin aux situations de désavantage subies dans le domaine de l'emploi par les femmes, les autochtones, les personnes handicapées et les personnes qui font partie des minorités visibles. Les employeurs ont la responsabilité de décréter l'équité en matière d'emploi en reconnaissant et en éradiquant les barrières contre les personnes faisant partie des groupes désignés.

Loi sur la gestion des finances publiques

La Loi sur la gestion des finances publiques met en place les exigences en ce qui a trait aux ressources humaines dans la fonction publique fédérale et s'assure de leur gestion efficace. Cette loi fournit également des directives en ce qui concerne la classification des postes, les lignes directrices pour la compensation des employés selon les services rendus, les heures de travail et les congés, ainsi que les directives pour les paiements des voyages d'affaire ou d'autres dépenses encourues dans le cadre du travail.

Notes de fin de page :

Note de fin de page 1

Le cadre législatif fait référence à la Loi sur la protection des fonctionnaires divulgateurs d'actes répréhensibles, le Code de valeurs et d'éthique du secteur public, le Code de conduite de Statistique Canada et la Politique sur les conflits d'intérêt et l'après-mandat.

Retour à la référence de la note de fin de page 1

Bibliographie

Gouvernement du Canada (2012). Code de valeurs et d'éthique du secteur public. Consulté le 31 mars 2016 et récupéré de http://www.tbs-sct.gc.ca/pol/doc-fra.aspx?id=25049.

Gouvernement du Canada (2005). Loi sur la protection des fonctionnaires divulgateurs d'actes répréhensibles L.C. 2005, ch. 46. Consulté le 31 mars 2016 et récupéré de http://laws-lois.justice.gc.ca/fra/lois/P-31.9/.

Gouvernement du Canada (2005). Loi sur la Statistique, L.R.C 1985, c. S-19 amendé par 1988, c. 65, s. 146 1990, c. 45, s. 54 1992, c. 1, ss. 130, 131. 2005, c. 31, 2005, c. 38. Consulté le 11 mars 2016 et récupéré de http://laws-lois.justice.gc.ca/fra/lois/S-19/TexteComplet.html.

Gouvernement du Canada (2003). Loi sur l'emploi dans la fonction publique L.C. 2003, ch. 22, art. 12 et 13. Consulté le 31 mars 2016 et récupéré de  http://lois-laws.justice.gc.ca/fra/lois/p-33.01/.

Gouvernement du Canada (2012). Politique sur les conflits d'intérêt et l'après-mandat. Consulté le 31 mars 2016 et récupéré de http://www.tbs-sct.gc.ca/pol/doc-fra.aspx?id=25178.

Statistique Canada (2016). Code de conduite. Document interne. Accessible sur demande.

Statistique Canada (2016). Plan intégré des activités et des ressources humaines – 2015-2016 à 2017-2018. Document interne. Accessible sur demande.

Statistique Canada (2015). Plan d'action pluriannuel pour l'équité en matière d'emploi et la diversité, 2015-2016 à 2017-2018. Document interne. Accessible sur demande.

Signaler un problème sur cette page

Quelque chose ne fonctionne pas? L'information n'est plus à jour? Vous ne trouvez pas ce que vous cherchez?

S'il vous plaît contactez-nous et nous informer comment nous pouvons vous aider.

Avis de confidentialité

Date de modification :