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La commercialisation des produits innovants, un aperçu des nouveaux indicateurs statistiques

par Julio M. Rosa, Antoine Rose et Paul Holness

Statistique Canada a conçu à l’automne 2007 une enquête visant à recueillir de l’information sur le succès des entreprises en matière de commercialisation de produits innovants. À quelles stratégies l’entreprise doit-elle recourir pour arriver à ses fins? Comment peut-elle atteindre ses objectifs commerciaux? Comment mesurer le succès ou l’échec commercial? Voici quelques-uns des défis ayant motivé le développement d’une nouvelle enquête sur la commercialisation de l’innovation.

Contexte
Résultats
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À propos des auteurs

Contexte

De plus en plus, la commercialisation s’avère d’un d’intérêt crucial, au même titre que la production elle-même, pour toute entreprise qui souhaite gagner des parts de marchés ou tout simplement vendre ses produits. On ne compte plus les études de marché visant à connaître l’opinion du consommateur sur les caractéristiques de tel ou tel nouveau produit.

L’entreprise ne cherche pas seulement de l’information sur les caractéristiques des produits concurrents, elle cherche en premier lieu à conquérir et à satisfaire le consommateur et éventuellement, à le fidéliser. Cette quête d’information, l’entreprise la pense parfois avant même la mise en marché du produit. Créer ou répondre à un besoin nouveau chez le consommateur, ça se prépare longtemps à l’avance. Dans le domaine de la mise en marché d’un nouveau produit, la planification peut faire la différence entre un succès et un échec commercial.

Résultats

Mesurer le succès commercial

La commercialisation de l’innovation comprend toutes les activités qu’une entreprise met en œuvre dans le but de tirer un bénéfice économique de l’introduction d’un nouveau produit sur le marché. En général, la vente de produits, en particulier ceux qui sont innovateurs, nécessite une certaine promotion. La mesure du succès commercial tente d’évaluer jusqu’à quel degré les innovations sont favorablement reçues sur le marché.

On peut commencer à parler de succès commercial quand une entreprise atteint les objectifs qu'elle s’était fixée. Une entreprise peut avoir comme objectif de récupérer ses coûts de développement, d’augmenter ses revenus, de hausser ses profits, d’accroître ses exportations, d’augmenter sa part de marché ou de réussir à créer une forte demande pour son produit. La notion de succès commercial peut varier selon les caractéristiques propres à une industrie, à une entreprise ou à un produit.

Cette notion de succès commercial dépend aussi du degré de nouveauté du produit mis sur le marché. Un produit dit « novateur » doit être nouveau ou avoir été amélioré de façon significative et doit avoir été introduit sur le marché au cours des trois dernières années. Pour lancer un produit entièrement nouveau, l’entreprise doit le faire connaître et en faire la promotion. Elle peut aussi mesurer le succès que connaît la vente de ce nouveau produit. Dans le cas d’un produit amélioré de façon substantielle, ce produit remplace généralement un autre produit et le succès du produit « amélioré » est d’une certaine façon lié à la popularité du produit qui le précédait. Dans ces cas, la question de succès commercial devient plus diffuse et plus complexe à mesurer.

La mesure du succès se heurte aussi au problème de la temporalité. Une enquête statistique constitue une photographie à moment précis ou à une période donnée. Au moment où les entreprises répondent à l’enquête, certaines auront innové à différentes périodes au cours des trois années précédentes. On ne peut donc s’attendre à ce qu’elles soient toutes au même point dans leurs efforts de commercialisation.

Par ailleurs, les produits diffèrent d’une entreprise à l’autre et d’une industrie à l’autre. Certains produits connaissent des cycles de vie assez courts et doivent subir des changements très rapidement. Les coûts de développement sont souvent répartis sur un grand nombre d’unités vendues. Les ordinateurs et les téléphones cellulaires constituent de bons exemples. Avec ce type de produit, on peut s’attendre à ce que le succès commercial puisse être mesuré assez rapidement. D’autres produits, comme les avions commerciaux, connaissent des cycles de vie assez longs et peuvent être très coûteux à développer; le seuil de rentabilité peut n’être atteint qu’après plusieurs années. À plus court terme, le succès commercial se mesurera plutôt par le carnet de commandes.

Est-il possible de chiffrer le succès commercial? Oui c’est possible, mais difficile. La première difficulté est d’obtenir ce type de données des entreprises. La comptabilité des entreprises ne permet pas toujours d’extraire facilement ces chiffres. La seconde difficulté vient des problèmes de temporalité et des différences entre produits comme expliqué plus haut. Pour toutes ces raisons, le succès commercial est plutôt mesuré en termes d’atteintes d’objectifs qu’en termes de quantités.

Aspects stratégiques

Le marché comprend des risques et des obstacles auxquels les entreprises innovantes doivent se préparer. Sans préparation de la mise en marché, l’entreprise peut compromettre ses chances d’imposer rapidement ses nouveaux produits dans un marché déjà fort concurrentiel.

Le risque est notamment lié à l’incertitude quant à l’acceptation du nouveau produit par le consommateur. L’entreprise peut dans une certaine mesure réduire le niveau d’incertitude en mettant en place des stratégies préalables à la mise en marché.

En effet, stimuler l’intérêt du consommateur pour un nouveau produit avant même de le mettre sur le marché, que ce soit par la publicité, par la promotion lors de foires commerciales ou d’expositions, ou encore en créant de nouvelles attentes par le mode de distribution (Internet, services personnalisés, produit modulaire, etc.), afin de susciter la curiosité du consommateur constitue une stratégie largement répandue. On a qu’à penser à la concurrence que se livrent les concepteurs de nouvelles consoles de jeux vidéo, par des campagnes de communication, avant même que les produits ne soient disponibles. Les inconditionnels de jeux vidéo seront conquis d’avance, mais la curiosité des indécis sera ravivée par les nouvelles perspectives qu’offrent les innovations sans même avoir essayé le jeu. Le même phénomène se produit également chez les grands constructeurs aéronautiques et dans une moindre mesure chez les petites et moyennes entreprises.

Parmi les autres stratégies pouvant réduire l’incertitude du marché, on retrouve les études de marchés, les ententes de partage de réseaux de distribution, la mise en place d’un solide réseau de services après-vente (force de vente), les ententes de recherche sur les produits avec des partenaires déjà bien implantés dans le circuit commercial, etc.

En dehors des stratégies préalables à la commercialisation, les entreprises accordent également une importance considérable à leur positionnement sur le marché. Les stratégies de positionnement amènent l’entreprise à se demander quelles sont les actions qu’elle doit mettre en œuuvre pour atteindre son objectif de positionnement sur le marché.

Parmi les objectifs de positionnement, on peut mentionner la volonté d’être le leader sur le marché pour un produit ou une gamme de produit; de cibler une niche de marché très précise; de créer un marché nouveau; de prendre des parts de marché aux concurrents, etc. 

Chaque entreprise cherche les stratégies qui lui permettront de survivre le plus longtemps sur le marché et de commercialiser ses produits dans des conditions favorables. Les stratégies commerciales sont parfois multiples, complexes ou complémentaires, mais surtout elles doivent être spécifiques aux besoins de l’entreprise pour la commercialisation de ses produits.

Enfin, parmi les choix alternatifs de stratégies possibles on retrouve les partenariats avec les universités, avec d’autres entreprises ou d’autres organisations; être leader en matière de normes environnementales ou en termes de prix ou de coûts de production; être le plus rapide pour la livraison ou la mise en marché; se différencier par un service à la clientèle exceptionnel, etc. 

Il est important pour les décideurs d’avoir des indicateurs quantitatifs sur la performance innovatrice au Canada mais aussi de comprendre comment les entreprises s’y prennent pour atteindre, maintenir ou améliorer ce niveau de performance. La compréhension des stratégies commerciales qu’adoptent les entreprises permettra peut-être de répondre à ce besoin.

Aspects organisationnels

Pour mettre en œuvre différentes stratégies, les entreprises doivent réunir des ressources humaines et financières, des compétences et elles doivent aussi protéger leur investissement. Les entreprises peuvent aussi recourir à des partenariats qui leur donnent accès à des ressources ou leur permettent de mitiger les risques.

Les ressources humaines représentent le cœur d’une entreprise. Cependant, la commercialisation d’un produit requiert des compétences différentes de celles requises pour le développement technique. À chaque étape de la commercialisation, les entreprises ont besoin de personnel qualifié pour réaliser des activités de recherche et développement, de développement de nouveaux produits, d’analyse de marché et de promotion; les entreprises doivent aussi protéger leurs droits de propriété intellectuelle. Pour ce faire, les entreprises peuvent embaucher, former et développer des ressources à l’interne, mais elles peuvent aussi choisir de confier certaines tâches à d’autres organisations possédant les compétences recherchées.

Il n’est pas toujours souhaitable pour une entreprise de développer à l’interne toutes les compétences. Par exemple, le développement d’un réseau de distribution à travers l’Amérique du Nord demande du temps et des ressources et il peut être plus avantageux de convenir d’une entente avec un réseau bien établi. Toutefois, la conclusion d’une telle entente a aussi un coût, celui nécessaire à la gestion de la relation entre les deux partenaires. Par des ententes stratégiques, les entreprises peuvent avoir accès à des compétences spécialisées, à des ressources financières, à la propriété intellectuelle, à de nouveaux marchés ou à des réseaux de distribution.

Une stratégie de protection de la propriété intellectuelle est essentielle pour protéger les investissements consacrés à l’innovation, tout en permettant une circulation aisée du produit afin d’atteindre le consommateur. Les brevets, le droit d’auteur et le secret commercial constituent les principaux outils de protection de la propriété intellectuelle.

Engager des ressources humaines pour la commercialisation, établir des partenariats et protéger la propriété intellectuelle requièrent des ressources financières. La source première de financement demeure généralement l’entreprise elle-même. Afin d’obtenir plus de fonds, les entreprises ont recours au système bancaire, au capital de risque, aux marchés financiers, et peuvent aussi obtenir le support offert par les gouvernements. Certaines entreprises ont plus de succès que d’autres dans la recherche de financement et il importe de comprendre pourquoi.

La culture d’entreprise constitue une notion diffuse et difficile à saisir. Elle a néanmoins un impact sur le fonctionnement de l’entreprise, impact qui peut être plus important chez les petites et moyennes entreprises.

Dans bien des cas, la fondation d’une entreprise est l’œuvre d’une seule personne ou d’un petit groupe de personnes. La personnalité et les compétences de l’entrepreneur deviennent alors des caractéristiques importantes de la firme. L’entreprise devient alors le reflet de son fondateur ou de son dirigeant. C’est lui qui prend l’initiative en matière de commercialisation, qui innove en matière de mode de distribution, qui choisit la publicité, etc.

L’enquête sur la commercialisation de l’innovation pose directement des questions sur les caractéristiques personnelles de l’entrepreneur, sur sa formation et ses compétences en matière de commercialisation.

Références

ROSA, Julio M. et Antoine ROSE. 2007. « Rapport d’entrevues sur la commercialisation de l’innovation ». Documents de travail de la DSIIE, produit n^o 88F0006XIF, n^o 4 au catalogue de Statistique Canada.

STATISTIQUE CANADA. 2007. Enquête sur la commercialisation de l’innovation, 2007. Division des sciences, de l’innovation et de l’information électronique.

À propos des auteurs

Julio M. Rosa, Antoine Rose et Paul Holness travaillent dans la Division des sciences, de l’innovation et de l’information électronique (DSIIE) à Statistique Canada. Pour de plus amples renseignements communiquez avec la DSIIE au dsiieinfo@statcan.gc.ca.