Audit de projets exploratoires

Sommaire

En 2017, le statisticien en chef a annoncé un programme de modernisation à l'échelle de l'organisme et a déclaré que « Statistique Canada a atteint un point où les Canadiens et les entreprises souhaitent non seulement être informés, mais encore obtenir de l'information de grande qualité et en temps réel afin de prendre des décisions éclairées. Si nous ne pouvons fournir aux Canadiens l'information dont ils ont besoin, quand ils en ont besoin, ils se tourneront vers d'autres sources. Malheureusement, ces dernières ne produisent pas toutes des statistiques d'aussi grande qualité que le fait Statistique Canada. Par conséquent, pour aider les Canadiens et les entreprises à prendre des décisions fondées sur des données probantes, et pour maintenir leur pertinence, nous devons moderniser nos programmes, nos pratiques et nos méthodes. »

Pour son programme de modernisation, Statistique Canada a adopté une approche exhaustive, qui englobe les relations avec la clientèle, la culture en milieu de travail, ainsi que les méthodes, les politiques et les pratiques utilisées pour la collecte et la production de statistiques. Les principes qui orientent la modernisation de l'organisme sont reflétés dans les cinq piliers de la modernisation, soit la prestation de service axés sur l'utilisateur, l'utilisation de méthodes et intégration des données à la fine pointe de la technologie, le renforcement de la capacité statistique et du leadership, le partage et la collaboration ainsi qu'un effectif moderne et milieu de travail flexible.

Très tôt dans son programme de modernisation, l'organisme a défini quatre « projets exploratoires », dans l'attente qu'ils apportent au mode d'exécution des programmes des façons nouvelles et novatrices de procéder, ainsi que des approches expérimentales. Il s'agit des projets suivants :

1. Vers la mesure du cannabis : Ce projet vise l'établissement de mécanismes de collecte et de mesure de données, là où il n'en existait pas auparavant, afin de fournir des renseignements sur la consommation de cannabis, ses répercussions sociales et économiques, et d'autres facteurs divers.
2. Transition vers une économie à faibles émissions de carbone : Ce projet fournit de l'information sur le rôle de la technologie propre au moment où le pays effectue une transition vers une économie sans émission de carbone.
3. Mesure de la croissance des visiteurs internationaux au Canada : Ce projet cherche à utiliser des données administratives, plutôt que des données d'enquête, pour permettre un meilleur suivi du tourisme au Canada.
4. Programme de la statistique du logement canadien : Ce projet est élaboré en réponse à la demande du gouvernement du Canada relative à une source unique, intégrée et exhaustive de renseignements sur le logement.

L'audit avait pour objectif de fournir au statisticien en chef et au Comité ministériel de vérification des renseignements opportuns et l'assurance que les projets exploratoires contribuent systématiquement aux attentes plus générales de l'organisme en matière de modernisation, et fournissent des leçons utiles à l'appui de cette dernière.

Pourquoi est-ce important?

On s'attend à ce que les projets exploratoires apportent une contribution importante au programme de modernisation de l'organisme. Dans une communication diffusée en juillet 2017, le statisticien en chef a déclaré : « En vue d'orienter notre initiative de modernisation, nous avons lancé quatre projets exploratoires. Les leçons précieuses apprises de ces projets nous permettront de mieux définir le plan de modernisation et de le préciser. »

Principales constatations

Le Comité de gestion de la modernisation (CGM) a été mis sur pied afin de superviser la modernisation de l'organisme. Le CGM a été actif afin d'orienter les activités de modernisation à l'échelle de l'organisme, mais n'a pas encore joué un rôle actif dans la surveillance des projets exploratoires.

Les responsables des projets exploratoires maintiennent leurs approches individuelles de la gestion des risques des projets. Cependant, un processus coordonné et horizontal n'a pas encore été mis en place pour appuyer la détermination, l'évaluation et l'atténuation des risques relatifs aux attentes en matière de modernisation.

De nombreuses leçons utiles relatives à la modernisation ont été tirées des projets exploratoires. L'organisme bénéficierait d'un processus opportun, coordonné et horizontal pour assurer la détermination et l'évaluation des leçons à tirer des projets exploratoires. L'instauration d'un tel processus aiderait à orienter de futurs projets exploratoires et appuierait la modernisation de l'organisme.

Les projets exploratoires concordent manifestement avec les piliers de modernisation de l'organisme; cependant, on ne peut confirmer s'ils répondent aux attentes spécifiques de la haute direction en ce qui a trait à la modernisation. Des attentes claires aideraient le personnel chargé des projets exploratoires à mieux cibler leurs efforts et permettraient de surveiller plus efficacement le rendement de ces projets pour veiller à ce qu'ils contribuent adéquatement à l'initiative de modernisation de l'organisme.

Les services internes de l'organisme collaborent avec les responsables des projets exploratoires, et les appuient, afin de déterminer leurs besoins. Cependant, ils éprouvent encore certaines difficultés à répondre pleinement à ces besoins. Notamment, les services internes ont indiqué éprouver des difficultés à concilier, d'une part, les exigences en matière de politique et la rigueur de leurs processus et, d'autre part, les besoins des projets exploratoires sur le plan de la flexibilité et de la rapidité. En outre, considérant que le volume des activités de modernisation augmente, le type de service fourni à l'heure actuelle aux projets exploratoires ne pourra être maintenu sans revoir le mode de prestation des services internes ou sans trouver des manières d'abandonner d'autres travaux.

Conclusion générale

Les projets exploratoires concordent manifestement avec les piliers de modernisation de Statistique Canada. Cependant, l'initiative de modernisation générale de l'organisme bénéficierait d'une meilleure surveillance horizontale des projets exploratoires. Cela inclut les mesures suivantes : établir des attentes claires en matière de modernisation; vérifier si les projets contribuent adéquatement à l'initiative de modernisation générale; gérer les risques communs aux différents projets; déterminer et évaluer les leçons retenues qui sont pertinentes pour la modernisation.

Conformité aux normes professionnelles

L'audit a été réalisé conformément aux Procédures obligatoires régissant l'audit interne au sein du gouvernement du Canada, qui comprennent les Normes internationales pour la pratique professionnelle de l'audit interne de l'Institute of Internal Auditors.

L'application de procédures d'audit suffisantes et appropriées et la collecte des éléments de preuve appuient l'exactitude des constatations et des conclusions du présent rapport et donnent une assurance de niveau audit. Les constatations et les conclusions sont fondées sur une comparaison des conditions, telles qu'elles existaient à l'époque, au regard de critères d'audit préétablis. Les constatations et les conclusions s'appliquent à l'entité examinée et pour la portée et la période de référence de l'audit.

Steven McRoberts
Dirigeant principal de la vérification et de l'évaluation

Introduction

Contexte

En 2017, le statisticien en chef a annoncé un programme de modernisation général à l'échelle de l'organisme et a déclaré que « Statistique Canada a atteint un point où les Canadiens et les entreprises souhaitent non seulement être informés, mais encore obtenir de l'information de grande qualité et en temps réel afin de prendre des décisions éclairées. Si nous ne pouvons fournir aux Canadiens l'information dont ils ont besoin, quand ils en ont besoin, ils se tourneront vers d'autres sources. Malheureusement, ces dernières ne produisent pas toutes des statistiques d'aussi grande qualité que le fait Statistique Canada. Par conséquent, pour aider les Canadiens et les entreprises à prendre des décisions fondées sur des données probantes, et pour maintenir leur pertinence, nous devons moderniser nos programmes, nos pratiques et nos méthodes. »

La modernisation de Statistique Canada s'appuie sur la compréhension que des solutions novatrices aux défis économiques, sociaux, en santé et en éducation nécessitent une capacité d'absorber et d'intégrer de grandes quantités croissantes de données qui découlent de la connectivité du monde moderne, de même que la capacité d'en tirer profit et de prendre des mesures à leur égard. Les clients veulent des produits statistiques opportuns, utiles et judicieux fondés sur des renseignements analytiques exacts et détaillés. Ils veulent des données qui sont claires, actuelles et pertinentes à leurs besoins opérationnels. Par conséquent, pour son programme de modernisation, Statistique Canada a adopté une approche exhaustive, qui englobe les relations avec la clientèle, la culture en milieu de travail, ainsi que les méthodes, les politiques et les pratiques utilisées pour la collecte et la production de statistiques. Plus particulièrement, les attentes à l'égard de la modernisation s'énoncent comme suit :

• garantir l'obtention rapide de statistiques adaptées pour permettre aux Canadiens d'avoir accès aux données dont ils ont besoin au moment opportun;
• fournir un leadership dans l'intendance des données du gouvernement du Canada, en améliorant et en augmentant l'harmonisation et la collaboration avec les homologues de tous les ordres de gouvernement ainsi que ceux du secteur privé et des organismes de réglementation afin de créer une approche pangouvernementale intégrée relativement à la collecte, au partage, à l'analyse et à l'utilisation de données;
• accroître la sensibilisation aux données de Statistique Canada et fournir un accès continu à celles-ci;
• mettre au point et publier des statistiques plus détaillées pour faire en sorte que les Canadiens obtiennent les renseignements dont ils ont besoin pour prendre les meilleures décisions possible;
• contribuer à des opérations modernes et flexibles, et à une prestation de produits et services rentables.

Ces résultats attendus sont reflétés dans les cinq piliers de la modernisation, qui sont utilisés pour orienter les activités de modernisation de l'organisme :

1. Prestation de services axés sur l'utilisateur : Les utilisateurs disposent des renseignements et des données dont ils ont besoin, lorsqu'ils en ont besoin, et de la manière dont ils souhaitent y accéder. Ils ont également les outils et les connaissances nécessaires pour en tirer pleinement parti. Les partenaires et les intervenants utilisent les renseignements fournis par Statistique Canada pour prendre des décisions éclairées. Ce mode de prestation donne lieu à une diminution du fardeau de réponse pour les Canadiens.
2. Utilisation de méthodes et intégration des données à la fine pointe de la technologie: Statistique Canada a accès à de nouvelles données ou à des données inexploitées, le rôle des enquêtes est modifié, et le recours à la capacité de modélisation et d'intégration est accru grâce à environnement de recherche et de développement. Des approches modernes sont utilisées pour diffuser les données et les métadonnées, et les données sont fournies au moyen d'autres mécanismes qui sont conformes aux technologies d'aujourd'hui.
3. Renforcement de la capacité statistique et leadership : Une approche pangouvernementale et intégrée est appliquée à la collecte, au partage, à l'analyse et à l'utilisation des données. Statistique Canada est un chef de file pour ce qui est de la promotion de données de qualité et de compétences en analyse critique; l'organisme contribue à renforcer la littératie statistique des Canadiens et facilite l'utilisation responsable des données pour la prise de décisions.
4. Partage et collaboration : Les programmes et les services sont exécutés selon une approche coordonnée avec les partenaires et les intervenants. Les partenariats permettent un partage ouvert de données, d'expertise et de pratiques exemplaires. Les obstacles à l'accès aux données sont éliminés. Les renseignements personnels et la confidentialité demeurent protégés, mais le nombre de suppressions dans les produits de données est réduit au minimum.
5. Effectif moderne et milieu de travail flexible : L'organisation est agile et souple, et s'adapte aux besoins des clients. Statistique Canada dispose des talents et de l'environnement requis pour répondre aux besoins opérationnels actuels, et demeure ouvert et disposé à s'adapter aux demandes à venir.

Au moment d'entreprendre son programme de modernisation, Statistique Canada a sélectionné les quatre projets exploratoires en fonction de leur concordance avec les résultats attendus de la modernisation. On s'attend à ce que ces projets apportent au mode d'exécution des programmes des façons nouvelles et novatrices de procéder, ainsi que des approches expérimentales. En juillet 2017, au moment de l'annonce des projets exploratoires, le statisticien en chef a déclaré ce qui suit : « En vue d'orienter notre initiative de modernisation, nous avons lancé quatre projets exploratoires. Les leçons précieuses apprises de ces projets nous permettront de mieux définir le plan de modernisation et de le préciser. » À l'avenir, on prévoit choisir d'autres projets exploratoires et on s'attend à ce que ces projets cessent à la longue d'exister et que l'ensemble des activités de l'organisme soient menées de cette façon nouvelle et moderne.

Chacun des projets exploratoires était déjà en cours au moment de l'annonce de la modernisation de l'organisme. En outre, deux des projets étaient appuyés par des engagements et un financement déjà établis dans des présentations approuvées par le Conseil du Trésor du Canada (CT), leur financement commençant à l'exercice 2017-2018.

Voici les quatre projets exploratoires en question :

1. Vers la mesure du cannabis : Lancé en prévision de la légalisation du cannabis en 2018, ce projet vise à déterminer les besoins en matière de renseignements et à élaborer différentes manières de recueillir et de traiter les données. Il est axé sur l'établissement de mécanismes de collecte et de mesure des données, là où il n'en existait pas auparavant, afin de fournir des renseignements sur la consommation de cannabis, ses répercussions sociales et économiques, et divers autres facteurs.
2. Transition vers une économie à faibles émissions de carbone : Entrepris grâce au financement prévu au budget de 2017, ce projet permet de fournir des renseignements sur le rôle de la technologie propre alors que le pays effectue une transition vers une économie sans émission de carbone. Il vise à dresser un portrait de l'industrie de la technologie propre et comprend l'élaboration d'une enquête auprès des producteurs de produits et de services à énergie propre, l'intégration de statistiques du secteur et de statistiques économiques dans un compte satellite consacré à la technologie propre, l'amélioration des statistiques énergétiques concernant la production d'électricité renouvelable, et l'élaboration de statistiques sur la demande dans le domaine de l'énergie propre.
3. Mesure de la croissance des visiteurs internationaux au Canada : Appuyé par un financement étalé sur trois ans annoncé au budget de 2017, ce projet cherche à utiliser des données administratives, plutôt que des données d'enquête, pour permettre un meilleur suivi du tourisme au Canada. Le projet met l'accent sur : l'amélioration des stratégies et des outils existants de collecte de données; l'intégration d'autres données pour appuyer les besoins statistiques du programme; l'établissement de partenariats afin de fournir des données sur le tourisme pour chacun des trois territoires; la production de comptes satellite du tourisme pour les provinces et les territoires tous les trois ans; la conception d'une stratégie de diffusion axée sur l'utilisateur pour les produits analytiques sur les données du tourisme.
4. Programme de la statistique du logement canadien : Appuyé par un financement sur cinq ans annoncé au budget de 2017, ce projet est élaboré en réponse à la demande du gouvernement du Canada relative à une source unique, intégrée et exhaustive de renseignements sur le logement. Ce programme tirera parti des données administratives afin d'élargir les ensembles de données de l'organisme afin de donner un meilleur aperçu des statistiques nationales sur le logement, y compris la géographie, les caractéristiques de la propriété, les caractéristiques du propriétaire, l'utilisation de la propriété et le financement de la propriété.

Objectifs de l'audit

L'audit avait pour objectif de fournir au statisticien en chef et au Comité ministériel de vérification des renseignements opportuns et l'assurance que les projets exploratoires contribuent systématiquement aux attentes plus générales de l'organisme en matière de modernisation, et fournissent des leçons utiles à l'appui de cette dernière.

L'audit visait les secteurs d'intérêt suivants :

• les activités surveillance efficace;
• les résultats provenant de la modernisation;
• le soutien offert par les services internes.

L'audit évaluait également dans quelle mesure les éléments des piliers de la modernisation avaient été mis en œuvre dans les différents projets exploratoires, si les réussites étaient reproduites à l'échelle de l'organisme, de même que la nature des leçons retenues dans le cadre des projets.

Portée

La portée de l'audit comprenait un examen des structures de supervision de la modernisation, de la mise en œuvre des résultats de la modernisation et de l'étendue du soutien offert par les services internes, dans la mesure où ils sont liés aux quatre projets exploratoires : Vers la mesure du cannabis; Transition vers une économie à faibles émissions de carbone; Mesure de la croissance des visiteurs internationaux au Canada; Programme de la statistique du logement canadien. Cependant, l'audit n'a pas évalué les progrès des projets exploratoires par rapport à leurs objectifs opérationnels. L'audit visait exclusivement les aspects de projets exploratoires liés à la modernisation.

Approche et méthodologie

L'audit comprenait un examen des documents, des entrevues menées auprès de membres clés de la haute direction et du personnel de l'organisme, et un examen de la conformité aux lignes directrices de Statistique Canada (voir l'annexe A, Critères d'audit, pour obtenir des détails).

Plus particulièrement, l'étape d'examen comprenait ce qui suit :

• des entrevues structurées auprès des responsables et des membres de l'équipe de chaque projet exploratoire, des principaux membres des organismes de gouvernance ou de supervision de la modernisation et des projets, et des représentants des organismes de services internes de Statistique Canada;
• un examen de certaines lignes directrices de l'organisme sur la modernisation, par exemple des présentations, des bulletins et d'autres documents clés communiquant l'orientation stratégique des activités de modernisation;
• les documents du projet exploratoire, y compris des documents appuyant la planification du projet, l'exécution du projet et l'établissement de rapports d'étape;
• examen de certains ordres du jour des réunions, procès-verbaux, comptes rendus des décisions de l'organe de gouvernance ou de supervision, et des documents connexes.

Autorité

L'audit a été mené en vertu du Plan intégré d'audit et d'évaluation fondé sur les risques approuvé par Statistique Canada pour la période de allant de l'exercice 2018-2019 à l'exercice 2022-2023.

Constatations, recommandations et réponse de la direction

Les contributions des projets exploratoires à la modernisation

Surveillance de la modernisation des projets exploratoires

Comme l'a déclaré le statisticien en chef, il est attendu que les projets exploratoires aideront à mieux définir et préciser les efforts de modernisation de l'organisme. À cette fin, des attentes claires en matière de modernisation doivent être établies pour chacun des projets exploratoires. En outre, une structure et un processus de soutien doivent être mis en place pour assurer la supervision et l'orientation requises pour répondre à ces attentes.

Le Comité de gestion de la modernisation (CGM) a été mis sur pied en 2017 afin de superviser la modernisation de l'organisme. Ce nouveau comité a participé activement à l'obtention de financement pour un grand nombre d'activités de modernisation à l'échelle de l'organisme, et à la direction de ces activités, mais n'a pas encore joué un rôle actif dans la surveillance des projets exploratoires.

Des structures de gouvernance individuelles ont été mises en place afin de surveiller chacun des projets exploratoires. Ces structures, sous la forme de comités et de groupes de travail, comprennent habituellement une représentation d'intervenants externes, et sont généralement axés sur l'appui des objectifs opérationnels du projet. En conséquence, de par leur nature, ils mettent un accent minimal sur l'évaluation des répercussions du projet sur l'initiative de modernisation de l'organisme, et ils n'adoptent pas un point de vue horizontal à l'échelle de l'organisme à l'égard des leçons apprises, des enjeux ou des défis éventuels communs aux quatre projets exploratoires.

Statistique Canada a créé le CGM en 2017. Ce comité de la haute direction est chargé de la gouvernance générale, de l'établissement de l'orientation et de la planification de l'initiative de modernisation et des projets connexes, y compris les projets exploratoires. Le CGM est soutenu par le Secrétariat de la modernisation et appuie le Comité de la haute direction (CHD) de l'organisme. Entre autres responsabilités, selon le mandat qui lui a été confié, le CGM a les responsabilités suivantes :

• amorcer un dialogue sur l'orientation de l'organisme en ce qui a trait à sa stratégie, sa vision et ses projets connexes en lien avec la modernisation, afin de s'assurer qu'ils concordent avec les principes et les piliers de la modernisation et pour éviter les chevauchements entre projets;
• établir les priorités des projets de modernisation dans les cas où les ressources sont limitées.

Le CGM a également pour rôle de fournir l'orientation stratégique de l'initiative de modernisation, y compris les aspects liés au changement de culture, aux communications, aux résultats, aux ressources humaines et au facteur humain, ainsi qu'aux instruments stratégiques comme la technologie de l'information.

Le CGM a joué un rôle actif en appuyant les efforts de modernisation de l'organisme. Il a notamment rendu des décisions relatives au financement, rédigé un mémoire au Cabinet et dirigé de nombreuses activités à l'échelle de l'organisme. Cependant, en raison de ces priorités conflictuelles, le CGM n'a pas été en mesure de consacrer beaucoup de temps à la surveillance et à l'orientation stratégique des activités de modernisation des projets exploratoires. Le CGM a discuté de deux projets exploratoires, mais les discussions portaient davantage sur des mises à jour de l'état des projets à titre informatif et ne comprenait pas un examen des contributions des projets à la modernisation de l'organisme.

Bien que les cinq piliers de la modernisation et leurs résultats attendus aient été largement communiqués à l'échelle de l'organisation, ils ne fournissent qu'une orientation générale de niveau stratégique. Puisque les projets exploratoires étaient déjà en cours lorsque l'initiative de modernisation a été annoncée, des attentes plus précises pour les projets, sur le plan de la modernisation, n'ont pas été définies. En guise d'illustration, alors que les communications à l'échelle de l'organisme indiquaient clairement que la modernisation donnerait lieu à des statistiques plus opportunes pour les utilisateurs, des attentes particulières du CGM à cet égard n'ont pas été établies pour les projets exploratoires. Par exemple, dans le contexte du projet sur le cannabis, comment le CGM définit-il des « statistiques opportunes »? S'agit-il de statistiques mensuelles, hebdomadaires, quotidiennes ou d'une autre fréquence? Des attentes claires comme celles-ci aident le personnel chargé des projets exploratoires à mieux concentrer leurs efforts et permettent une surveillance plus efficace du rendement de ces projets afin qu'ils contribuent adéquatement à la modernisation de l'organisme.

Puisqu'il est prévu que les projets exploratoires éclaireront l'initiative de modernisation de l'organisme, des processus et des pratiques de surveillance horizontale sont nécessaires pour établir des attentes claires ainsi que des liens systématiques entre les résultats de chaque projet et l'initiative de modernisation générale de l'organisme. Sans cela, l'organisme risque de ne pas tirer le maximum de la contribution des projets exploratoires à l'initiative de modernisation.

Gestion des risques

Les projets exploratoires visent à repousser les limites de l'organisme en tentant de faire les choses de manières innovatrices. Ces nouvelles méthodes peuvent mener à une prestation plus efficace de services de meilleure qualité pour les Canadiens, mais peuvent aussi créer de nouveaux risques pour l'organisme. Des processus horizontaux seront requis pour aider à cerner, à évaluer et à atténuer les nouveaux risques découlant de la modernisation.

Les responsables des projets exploratoires maintiennent leurs approches individuelles de la gestion des risques des projets. Cependant, l'organisme bénéficierait d'un processus coordonné et horizontal afin de cerner, d'évaluer et d'atténuer collectivement les risques à l'égard des résultats attendus de la modernisation pour les projets exploratoires.

Une autre des responsabilités du CGM, comme décrite dans son mandat, est de fournir de l'orientation pour la gestion des risques et d'appuyer la conception des interventions, au besoin, relativement aux attentes en matière de modernisation. Jusqu'à présent, la surveillance des projets exploratoires par le CGM a été limitée, de sorte qu'une attention minimale a été accordée à la détermination, à l'évaluation et à l'atténuation systématiques des risques horizontaux qui découlent des aspects liés à la modernisation des projets exploratoires. Par conséquent, certaines possibilités peuvent être ratées en ce qui concerne la coordination des efforts d'atténuation des risques à l'échelle des projets exploratoires ou de l'organisme dans son ensemble.

Jusqu'à présent, trois des quatre projets exploratoires ont établi des rapports réguliers sur les risques (concernant les objectifs opérationnels, plutôt que sur ceux liés à la modernisation) au moyen d'un tableau de bord mensuel établi par chaque représentant du Bureau de gestion des projets de l'organisme (BGPO) désigné pour chaque projet. Le projet Transition à une économie à faibles émissions de carbone n'a pas encore entrepris l'établissement de rapports sur la gestion des risques similaires à ceux du BGPO, et les représentants du projet ont indiqué que ce projet n'est pas suffisamment mature pour justifier l'établissement d'un rapport de ce niveau.

Si aucun processus horizontal de gestion des risques n'a été relevé, un exemple d'évaluation plus générale du risque a été noté pour un projet exploratoire. Notamment, une étude de cas fondée sur les risques a été menée pour le lancement d'une nouvelle compétence de l'organisme (mesure de la consommation de cannabis, prix, etc.). Même si elle ne concernait pas directement la modernisation, l'étude de cas comprenait la détermination des risques et de mesures d'atténuation, et touchait les répercussions générales de la mise en œuvre d'approches nouvelles et novatrices, lesquelles se veulent un défi commun à tous les projets exploratoires.

Voici quelques-uns des risques cernés dans l'étude de cas :

Bien que cet exemple s'applique à un projet précis (le cannabis), il donne un bon aperçu de certains risques liés à la modernisation et des mesures d'atténuation pour l'ensemble des projets exploratoires. Cependant, aucun processus reconnu ne permet pour le moment d'évaluer collectivement la pertinence de ces approches en matière de gestion des risques ou d'en examiner l'application dans le cadre d'autres projets exploratoires ou d'efforts généraux de modernisation de l'organisme. Par conséquent, les risques seront déterminés et traités selon les spécificités de chacun des projets exploratoires. Cette approche au cas par cas pourrait donner lieu à un dédoublement des efforts, notamment lorsque les projets comportent les mêmes risques. En outre, les leçons tirées des mesures d'atténuation des risques appliquées à des projets exploratoires précis pourraient ne pas profiter pleinement à l'organisme dans son initiative de modernisation générale.

Leçons retenues

Au moment de l'annonce des projets exploratoires, le statisticien en chef a déclaré : « Les leçons précieuses apprises de ces projets nous permettront de mieux définir le plan de modernisation et de le préciser ». Des processus systématiques, coordonnés et horizontaux doivent être mis en place afin de cerner et d'évaluer les leçons relatives à la modernisation qui se sont dégagées des projets exploratoires, et d'en bénéficier pleinement.

De nombreuses leçons utiles en matière de modernisation ont été tirées des projets exploratoires. L'organisme bénéficierait d'un processus opportun, coordonné et horizontal pour cerner les leçons à tirer des projets exploratoires et y réfléchir. L'instauration d'un tel processus aiderait à orienter les prochains projets exploratoires et appuierait l'organisme dans sa modernisation.

Les interviews avec les responsables des projets exploratoires ont permis de cerner plusieurs leçons utiles, dont quelques-unes touchaient des aspects essentiels de l'organisme, y compris la culture organisationnelle, la santé et le mieux-être des employés, la structure du projet, les processus opérationnels et les considérations liées à l'infrastructure en technologie de l'information. Cependant, nos interviews avec les membres du CGM et les représentants des projets exploratoires ont confirmé qu'un examen coordonné et horizontal des leçons à retenir à la suite des projets exploratoires n'a pas été entrepris relativement à la modernisation. Les personnes interviewées ont également confirmé qu'il serait utile que l'organisme procède à un tel examen, même si le moment et la responsabilité pour ce faire n'ont pas été établis.

À titre d'exemple, les responsables des projets exploratoires ont collectivement dégagé une gamme de leçons à retenir relativement à l'approche adoptée par l'organisme dans sa collaboration avec le secteur privé pour avoir accès à d'autres sources de données :

• clarifier la compréhension des avantages spécifiques qui profitent à une organisation externe avant de l'approcher;
• mobiliser l'organisation au niveau de la haute direction, tout en reconnaissant que des niveaux de mobilisation ou des contacts multiples peuvent être requis;
• établir une relation de confiance tout en reconnaissant qu'une organisation pourrait refuser de confier à l'organisme des données de nature délicate aux premiers stades de leur collaboration. Bref, « ne demandez pas trop de renseignements trop tôt »;
• respecter les délais de réponse de l'organisation;
• demander aux experts en la matière de l'organisme de participer aux discussions détaillées sur les données, lors de rencontres avec une organisation.

Même si ces exemples ne constituent pas un résumé exhaustif de toutes les leçons retenues, ils présentent les apprentissages horizontaux utiles pouvant découler d'un examen systématique plus général des projets exploratoires. Un processus opportun, coordonné et horizontal pour cerner et analyser les leçons à retenir des projets exploratoires aiderait à orienter de prochains projets exploratoires ainsi que le plan de modernisation général de l'organisme.

Concordance avec les cinq piliers de la modernisation

Il est attendu que les projets exploratoires servent d'exemple pour la modernisation de l'organisme, en repoussant les limites et en mettant à l'essai des solutions nouvelles et novatrices qui pourraient profiter aux efforts futurs de modernisation. Par conséquent, la direction doit veiller à ce que les projets concordent avec les cinq piliers de la modernisation et qu'ils contribuent adéquatement aux efforts généraux de modernisation de l'organisme.

Les projets exploratoires concordent avec les piliers de la modernisation de l'organisme, mais on ignore s'ils répondent aux attentes de la direction. Pour veiller à ce que les projets aident à définir et à préciser le plan de modernisation, l'organisme bénéficierait d'une définition plus claire des attentes en matière de modernisation pour chaque projet exploratoire et d'une surveillance plus accrue de la rentabilité de chacun d'eux à cet égard.

Selon notre examen de la documentation entourant les projets et les interviews menées auprès des représentants des projets, il apparaît manifeste que les piliers de la modernisation sont respectés, à différents degrés, dans chacun des projets exploratoires. Pour illustrer cela, voici quelques exemples de « méthodes de pointe et d'intégration des données »^{Note de bas de page 1} qui figurent dans chacun des projets exploratoires :

• Le projet « Vers la mesure du cannabis » comprenait le lancement d'une application statistique en ligne qui génère des données externalisées sur le prix du cannabis selon les renseignements obtenus des Canadiens dans chaque province et territoire. Il devait aussi tirer profit des données des médias sociaux pour mesurer la prévalence de la consommation et lancer un projet pilote sur la mesure des concentrations de cannabis dans les eaux usées comme moyen d'établir la prévalence de la consommation;
• Le projet « Transition vers une économie à faibles émissions de carbone » comprenait l'établissement d'un compte satellite consacré à la technologie propre, l'emploi d'autres sources de données administratives, et une plus grande utilisation de l'analyse géospatiale;
• Le projet « Mesure de la croissance des visiteurs internationaux au Canada » comprend la transition d'un programme fondé sur des enquêtes vers un programme où les données d'enquêtes sont complétées au moyen d'autres sources de données, par exemple, les données sur les voyageurs de l'Agence des services frontaliers du Canada et les données sur les cartes de crédit des voyageurs;
• Le Programme de la statistique du logement canadien comprend le recours à d'autres sources de données, par exemple, la base de données municipale sur la propriété, pour appuyer la mise en œuvre du Cadre de la statistique du logement.

L'annexe B présente d'autres exemples et décrit la façon dont chaque projet exploratoire concorde avec les cinq piliers de la modernisation.

Bien que les projets exploratoires comprennent manifestement des activités qui concordent avec les piliers de la modernisation, comme il a été souligné précédemment, des attentes claires en matière de modernisation restent à établir pour chaque projet. En outre, les projets exploratoires n'ont pas fait l'objet d'une analyse exhaustive ou d'une analyse critique de leurs activités de modernisation pour veiller à ce qu'elles répondent aux attentes de la direction et qu'elles appuient les efforts de modernisation.

L'un des rôles du CGM est d'amorcer un dialogue sur l'orientation stratégique de l'organisme en ce qui concerne son initiative et sa vision de modernisation ainsi que ses projets connexes, afin de s'assurer qu'ils concordent avec les principes et les piliers de la modernisation et d'éviter les chevauchements entre projets. Comme indiqué plus tôt, le CGM s'est concentré sur les nombreuses autres activités de modernisation de l'organisme et n'a pas encore assumé de fonctions liées à l'analyse critique des projets exploratoires. L'exécution de cette analyse critique aiderait à s'assurer que les projets exploratoires servent leurs visées, soit celles de définir et de préciser le plan de modernisation de l'organisme.

Soutien des services internes pour les projets exploratoires

Les besoins en services internes varient d'un projet exploratoire à l'autre, mais comprennent habituellement des services relatifs à la technologie de l'information, à la gestion de projet, aux données administratives, à la méthodologie, aux ressources humaines et à la communication. Pour appuyer les projets exploratoires, les services internes doivent communiquer activement avec leurs clients afin de déterminer et mieux y répondre à leurs besoins actuels et futurs.

Les services internes de l'organisme communiquent avec les responsables des projets exploratoires, et les appuient dans l'identification de leurs besoins. Cependant, ils éprouvent encore certaines difficultés à remplir pleinement ce rôle. Les services internes éprouvent notamment des difficultés à concilier, d'une part, les exigences en matière de politique et la rigueur de leurs processus et, d'autre part, les besoins des projets qui exigent flexibilité et rapidité. En outre, au fur et à mesure que le volume des activités de modernisation augmente, le type de service fourni à l'heure actuelle aux projets exploratoires ne pourra être maintenu sans revoir leur mode de prestation ou abandonner d'autres travaux.

Les interviews menées auprès des représentants des services internes ont confirmé que l'approche qu'ils utilisent pour répondre aux besoins des projets exploratoires ne diffère pas considérablement des approches utilisées pour les autres clients de l'organisme. Cependant, certains exemples montrent que les services internes ont modifié leurs approches en matière de service pour mieux s'adapter aux besoins des clients. Parmi les mesures prises, mentionnons les suivantes :

• la Division des données administratives (DDA) a affecté un gestionnaire au traitement des besoins en matière d'acquisition de données des projets exploratoires. La DDA est également représentée dans les comités directeurs de projets exploratoires particuliers;
• la Direction de l'informatique a affecté un gestionnaire des relations d'affaires à chaque projet exploratoire afin d'offrir un point de contact unique à l'organisation de la TI, et de mieux cerner et coordonner la réponse du service de la TI aux besoins du projet;
• pour deux des quatre projets exploratoires (le cannabis et le tourisme), le BGPO a affecté et intégré un gestionnaire de projet à son équipe de projet pour assumer un rôle de gestionnaire là où le BGPO assumait habituellement un rôle de conseiller en gestion de projet. De plus, le BGPO a adopté une version moins coûteuse de son modèle de planification servant des projets où les exigences opérationnelles sont clairement définies pour appuyer des projets expérimentaux;
• bien qu'elles ne mettent pas l'accent sur les besoins des projets exploratoires, les Ressources humaines ont affecté un partenaire opérationnel à chacun des bureaux locaux de l'organisme (dirigé par un statisticien en chef adjoint) afin de mieux servir ces clients internes.

Ces exemples illustrent les efforts consentis par les services internes de l'organisme pour mieux s'adapter aux besoins des projets exploratoires. Cela étant dit, les commentaires du personnel travaillant aux projets exploratoires sont mitigés à savoir si ces changements ont permis d'améliorer les services fournis par les services internes.

Même si les services internes participent activement aux efforts déployés pour assurer l'exécution des projets exploratoires, plusieurs défis importants se profilent et justifient un examen supplémentaire dans le contexte plus large de l'initiative de modernisation de l'organisme. Pour en rendre compte, nous avons soulevé plusieurs défis en ce qui concerne la difficile conciliation entre le souci de rigueur et la politique des services internes, et les besoins des projets exploratoires qui nécessitent souplesse et rapidité. Dans un des cas, l'introduction de nouvelles sources de données a posé des difficultés dans la recherche d'équilibre entre le souci de rigueur et de qualité des données des services internes (comme la DDA et la méthodologie) et le besoin du projet de produire des renseignements en temps réel qui, même possiblement imparfaits, auraient toujours de la valeur pour les clients de l'organisme.

Les responsables des services internes ont également exprimé une préoccupation concernant le maintien d'un service immédiat et prioritaire aux projets de modernisation, au fur et à mesure que le volume de l'activité liée à la modernisation augmente. Cette préoccupation a soulevé d'autres inquiétudes concernant le mieux-être des employés à qui l'on demande d'accomplir un plus grand nombre d'heures et de produire des livrables dans de courts délais. En outre, ils ont signalé que ces défis ont été exacerbés en raison d'un manque de mécanismes en place pour planifier et financer de manière appropriée les besoins en ressources nécessaires aux projets exploratoires tout en maintenant le service pour les activités de l'organisme en cours. Ces préoccupations revêtent une importance grandissante en raison de la prochaine ronde de projets exploratoires à venir et du fait que cette nouvelle façon de mener les activités est considérée comme l'avenir de l'organisme.

Sans prétendre à une quelconque exhaustivité, voici d'autres défis concernant le soutien des services internes qui pourraient avoir des répercussions plus vastes dans le cadre de la modernisation de l'organisme :

• la façon de satisfaire aux normes d'accessibilité du gouvernement du Canada relativement à la mise en œuvre de nouveaux outils de visualisation des données et de renseignements par un projet exploratoire;
• la façon de traiter les limites liées à l'infrastructure de la technologie de l'information de l'organisme, y compris les limites des outils de technologie de l'information offerts aux projets exploratoires afin de les appuyer dans la collecte, le transfert et le stockage de grands ensembles de données acquis pour les besoins des projets;
• la façon de traiter les limites liées à l'infrastructure de la technologie de l'information de l'organisme qui ont une incidence sur l'accès des utilisateurs et des clients aux ensembles de données des projets exploratoires;
• la façon d'optimiser le soutien apporté aux équipes des projets exploratoires au moyen de ressources des services internes. Certains projets exploratoires ont reconnu la valeur de l'intégration de méthodologistes à leurs équipes de projet en comparant leur modèle au modèle centralisé habituel de la prestation de services de la méthodologie. Ce modèle aurait permis aux méthodologistes d'acquérir un meilleur aperçu des besoins et des défis des projets afin de les soutenir plus efficacement;
• la façon d'élaborer une approche optimale qui répondrait aux besoins des projets en matière d'acquisition d'autres sources de données tout en considérant les rôles et responsabilités de l'organisme. La DDA centralise maintenant les données administratives de l'organisme et offre du soutien en vue de satisfaire aux besoins d'acquisition de données des projets exploratoires. Des questions ont été soulevées quant à la meilleure façon de tirer profit des rôles de la DDA et de l'expertise des représentants des projets afin d'acquérir de manière efficace et efficiente les sources de données spécialisées et les autres sources de données générées pour les projets exploratoires.

Ces exemples éclairent quelques-uns des défis relatifs aux services internes rencontrés au cours des projets exploratoires. Étant donné leur vaste incidence à l'échelle de l'organisation, ces défis exigeront une approche coordonnée et horizontale appuyée par la haute direction pour être résolus. Les secteurs nécessitant des modifications pourraient se rapporter à la culture de l'organisme, la structure organisationnelle, les processus opérationnels et l'infrastructure de soutien.

Recommandations

Les coprésidents du CGM, avec l'appui du directeur général de la modernisation, doivent s'assurer que le CGM soutient les projets exploratoires^{Note de bas de page 2} :

1. en fournissant une orientation appropriée axée sur les attentes particulières en matière de modernisation, dans la mesure où elles concernent les projets exploratoires pris séparément;
2. en fournissant une fonction d'analyse critique relativement aux progrès des projets exploratoires par rapport aux résultats attendus en matière de modernisation;
3. en fournissant une tribune consacrée à l'examen et la considération des risques liés à la modernisation et aux possibilités ouvertes par les projets exploratoires, ainsi que leurs répercussions sur l'initiative de modernisation générale de l'organisme;
4. en entreprenant un exercice coordonné et horizontal sur les leçons retenues des projets exploratoires, dans la mesure où cela porte sur la modernisation.

Réponse de la direction

La direction appuie les recommandations.

Une approche de référence commune permettra au CGM de communiquer clairement les attentes de la direction concernant la modernisation:

• Le CGM examinera, finalisera et approuvera, au besoin, les objectifs au stade final de la modernisation, les critères d'évaluation et les cadres des projets, ainsi que les indicateurs de rendement clés (IRC) pour orienter les décisions;
• À l'avenir, le CGM exigera que toutes les propositions cadrent bien avec les priorités et les piliers, le changement de culture, et qu'elles contribuent aux objectifs de modernisation;
• Le CGM fera de la communication de ces mesures à l'ensemble du personnel une priorité afin de faciliter une meilleure compréhension des attentes liées à la modernisation;
• Au cours de la prochaine année, le CGM supervisera l'examen de la modernisation organisationnelle de tous les programmes statistiques actifs.

Le CGM recevra, dès maintenant, des comptes rendus tous les trimestres sur chacun des quatre projets exploratoires. Le CGM mettra au point et approuvera, au besoin, les objectifs définitifs de la modernisation, les critères d'évaluation et les cadres des projets, ainsi que les IRC pour orienter ses décisions. Ces mesures contribueront à la mise à jour continue et à l'évolution des objectifs de modernisation, des programmes et des projets exploratoires de Statistique Canada.

Des vérifications périodiques des projets exploratoires seront effectuées dans le cadre des réunions du CGM et comprendront un examen des étapes achevées, des risques liés à la modernisation et des possibilités qu'elle ouvre, ainsi que des répercussions générales pour l'ensemble du programme de modernisation.

Faisant suite à la séance de mobilisation des directeurs généraux tenue au printemps 2018, le directeur général de la modernisation continuera d'exploiter différentes tribunes pour communiquer les progrès et les leçons apprises. Il élaborera un modèle standard afin de faciliter l'analyse, la documentation et la communication des leçons après la mise en œuvre. Ces mesures contribueront à la mise à jour continue et à l'évolution des objectifs de modernisation, des programmes et des projets exploratoires de Statistique Canada.

Annexes

Annexe A : Critères d'audit

Annexe B : Concordance des projets exploratoires avec les piliers de la modernisation

La présente annexe comprend des exemples de la façon dont chaque projet exploratoire concorde avec les cinq piliers de la modernisation de l'organisme. Ces exemples ne prétendent pas à l'exhaustivité. Ils constituent plutôt un résumé des principales activités de modernisation en cours dans le cadre de chaque projet.

Annexe C : Sigles

BCG

Bureau du contrôleur général

BGPO

Bureau de gestion des projets de l'organisme

CGM

Comité de gestion de la modernisation

CHD

Comité de la haute direction

CRG

Cadre de responsabilisation de gestion

CT

Conseil du Trésor du Canada

DDA

Division des données administratives

IIA

Institute of Internal Auditors

IRC

indicateur de rendement clé