Chapitre 2.1 : Structure organisationnelle et gestion matricielle

Contexte

Afin qu'un organisme statistique puisse exercer ses activités de façon efficace, ses diverses fonctions de gestion doivent être organisées de manière cohérente et interdépendante. Selon le Manuel d'organisation statistique, troisième édition : Le fonctionnement et l'organisation d'un organisme statistique des Nations Unies, « la notion d'organisation évoque l'idée de hiérarchie. Pour être efficace au fil du temps, une organisation se doit d'attribuer des responsabilités bien claires, sans ambigüité. En fait, l'établissement même d'un organigramme, avec les limites qu'il impose à chaque ensemble de fonctions et de responsabilités, sous-entend à la fois un mélange d'interdépendance et d'exclusivitéNote de fin de page 1 ». Par conséquent, les employés des organismes statistiques sont habituellement organisés par fonction, mais ils travaillent également au sein d'équipes interfonctionnelles pour fournir des renseignements clés sur l'économie, la société et l'environnement du pays. De fait, la plupart des organismes statistiques sont organisés selon une combinaison de deux structures : l'une fonctionnelle et l'autre spécialisée.

À Statistique Canada, cet objectif est atteint au moyen de la gestion matricielle, qui permet d'optimiser l'efficacité organisationnelle. La gestion matricielle crée deux structures parallèles : une structure verticale fonctionnelle et une structure horizontale de programmes. Cette structure double est appropriée lorsque de nombreuses interactions entre les fonctions sont requises. Elle facilite le processus d'attribution des ressources et aide à cerner les risques de retards ou de dépassements budgétaires.

Dans le contexte canadien, la gestion matricielle répond aussi à deux besoins importants : la nécessité de faire rapport au Parlement du point de vue des programmes, et la nécessité de surveiller les activités quant aux fonctions et aux programmes, pour des raisons opérationnelles. L'aspect fonctionnel illustre la mise en place physique de l'organisme, c'est-à-dire la structure organisationnelle, et la façon dont les ressources sont réparties. L'aspect des programmes rend compte des produits et des services offerts par Statistique Canada et de la manière dont l'organisme justifie son budget total auprès des organismes centraux du gouvernement et du Parlement du Canada.

Dans le présent chapitre, la structure organisationnelle de Statistique Canada est décrite, ainsi que la manière dont la gestion matricielle est utilisée pour maximiser la capacité des ressources et améliorer la capacité à s'adapter au changement.

Stratégies et outils

La présente section décrit les trois stratégies et outils principaux de gestion utilisés à Statistique Canada pour assurer l'efficience de la structure organisationnelle et de la gestion matricielle :

  • architecture d'alignement des programmes;
  • organigramme fonctionnel;
  • gestion matricielle.

1. Architecture d'alignement des programmes

Bien que les organismes statistiques soient habituellement structurés selon une combinaison d'expertises et de fonctions spécialisées, l'obtention de résultats stratégiques nécessite la création d'équipes de projets (généralement interfonctionnelles). Les résultats stratégiques et l'architecture d'alignement des programmes (AAP) décrivent les principaux programmes de Statistique Canada et expliquent comment ces programmes travaillent de concert pour atteindre des résultats pour les Canadiens au moyen de résultats, de programmes et de sous-programmes stratégiques.

Les résultats stratégiques sont les avantages durables à long terme qui profitent aux Canadiens et qui découlent du mandat, de la vision et des fonctions essentielles de Statistique Canada. L'organisme a deux résultats stratégiques. D'abord, les Canadiens ont accès en temps opportun à des renseignements statistiques pertinents et de haute qualité sur l'économie et la société canadiennes en pleine évolution, et qui servent à alimenter les débats de fond, la recherche et la prise de décisions sur les questions d'ordre social et économique. Ensuite, les besoins particuliers des clientsNote de fin de page 2 en matière de services statistiques de qualité supérieure et en temps opportun sont satisfaits.

L'AAP est un répertoire structuré de tous les programmes de Statistique Canada, lesquels sont présentés selon une hiérarchie qui fait ressortir les liens logiques entre chaque programme et le résultat stratégique qu'il permet d'atteindre. Un programme est un ensemble d'intrants en ressources et d'activités connexes qui sont gérés pour répondre à des besoins précis et réaliser les résultats visés; ils sont considérés comme une seule et même unité budgétaire. Ce répertoire est utilisé pour l'établissement de rapports pour le Parlement au moyen du Rapport ministériel sur le rendement et du Rapport sur les plans et les priorités.

L'AAP est aussi le document initial utilisé pour créer la structure de gestion, des ressources et des résultats (SGRR), une approche pangouvernementale commune d'identification des programmes et de collecte, de gestion, et de déclaration de renseignements financiers et non financiers concernant ces programmes. La création d'une SGRR dans chaque ministère est un élément clé du système de gestion des dépenses, puisqu'elle fournit un cadre commun dans lequel les renseignements financiers et non financiers sont liés à l'échelle gouvernementale.

2. Organigramme fonctionnel

L'organisme statistique est dirigé par un statisticien en chef qui, au Canada, est nommé à titre d'administrateur général de l'organisme par le gouverneur en conseilNote de fin de page 3. Au Canada, le ministre de l'Innovation, des Sciences et du Développement économique est le ministre responsable de Statistique Canada. Le statisticien en chef exerce pleinement le pouvoir délégué par le Ministre selon un budget annuel et un Rapport sur les plans et les priorités approuvés par le Parlement (voir le chapitre 2.3 : Gestion financière). Le statisticien en chef doit fournir des conseils sur des questions touchant le programme statistique, veiller à l'administration de la Loi sur la statistique et gérer les activités et le personnel de l'organisme.

Un organigramme à jour présente une image claire de la relation entre les unités organisationnelles de l'organisme. D'après son organigramme (encadré 2.1.1), Statistique Canada est organisé selon les principales fonctions d'un organisme statistique :

  • Domaines spécialisés :
    • statistique économique, y compris la comptabilité macroéconomique, la statistique de l'industrie, la statistique économique (Indice des prix à la consommation), et la statistique de l'agriculture, de l'énergie, de l'environnement et des transports;
    • statistique sociale, y compris la statistique sociale et autochtone, de la démographie, de la santé, de l'éducation, du travail, du revenu, du tourisme et de la justice.
  • Collecte et diffusion (recensement, opérations et communications).
  • Infrastructure statistique (études analytiques, méthodologie et infrastructure statistique).
  • Fonctions internes (services organisationnels, audit et évaluation).

Figure 2.1.1 : Organigramme de Statistique Canada

Organigramme de Statistique Canada
Description de la figure 2.1.1

Cette figure représente l'organigramme de Statistique Canada.

Le premier niveau est celui du statisticien en chef du Canada. Ce niveau a autorité sur six secteurs.

Le premier secteur, Statistique économique, chapeaute quatre directions : Comptes macroéconomiques; Statistique de l'industrie; Statistique économique; et Statistique de l'agriculture, de l'énergie, de l'environnement et des transports.

Le deuxième secteur, Statistique sociale, de la santé et du travail, chapeaute trois directions : Domaines spécialisés du recensement, Statistique sociale et Démographie; Statistique de l'éducation, du travail et du revenu; et Santé, Justice et Enquêtes spéciales.

Le troisième secteur, Recensement, Opérations et Communications, chapeaute quatre directions : Collecte et Services régionaux; Opérations; Programme du recensement; et Communications.

Le quatrième secteur, Études analytiques, Méthodologie et Infrastructure statistique, chapeaute trois directions : Études analytiques; Infrastructure statistique; et Méthodologie.

Le cinquième secteur, Services intégrés, chapeaute trois directions : Ressources humaines; Finances; et Informatique.

Le sixième secteur est Audit et Évaluation.

  • Statisticien en chef du Canada
    • Statistique économique
      • Comptabilité macroéconomique
      • Statistique de l'industrie
      • Statistique économique
      • Statistique de l'agriculture, de l'énergie, de l'environnement et des transports
    • Statistique sociale, de la santé et du travail
      • Domaines spécialisés du recensement, Statistique sociale et Démographie
      • Statistique de l'éducation, du travail et du revenu
      • Santé, Justice et Enquêtes spéciales
    • Recensement, Opérations et Communications
      • Collecte et Services régionaux
      • Opérations
      • Programme du recensement
      • Communications
    • Études analytiques, Méthodologie et Infrastructure statistique
      • Études analytiques
      • Infrastructure statistique
      • Méthodologie
    • Services intégrés
      • Ressources humaines
      • Finances
      • Informatique
    • Audit et Évaluation

En août 2015, Statistique Canada comptait environ 5 300 employés de la fonction publique, dont la plupart (88 %) travaillaient à temps plein pendant toute l'année. Environ quatre employés sur dix sont des spécialistes et des techniciens du domaine (économie, sociologie, administration des affaires, géographie, etc.), regroupés dans des centres d'expertise fonctionnelle au sein de l'organisme. Le personnel opérationnel et administratif forme le deuxième groupe en importance (35 %). Ensuite, environ 15 % des employés sont des informaticiens, qui assurent essentiellement le développement et le fonctionnement des systèmes de production statistique (les infrastructures et les services de base liés aux technologies de l'information sont fournis par un organisme gouvernemental, Services partagés Canada, qui fournit des services à l'ensemble du gouvernement fédéral). Enfin, 5,5 % des employés sont des méthodologistes (statisticiens-mathématiciens) et le reste du personnel se compose de comptables et de spécialistes en ressources humaines (3 %) et de cadres (1,5 %). Un peu plus de la moitié de tous les employés sont des femmes.

Statistique Canada est également un employeur distinct (Opérations des enquêtes statistiques) pour 1 800 employés participant aux opérations de collecte de données. Ces employés travaillent dans les centres régionaux de collecte pour réaliser des interviews téléphoniques ou à leur domicile à titre d'intervieweurs sur place (voir le chapitre 3.5 : Planification et gestion de la collecte).

2.1 Domaines spécialisés (Statistique économique et Statistique sociale, de la santé et du travail)

Les domaines spécialisés sont répartis entre deux secteurs : le Secteur de la statistique économique et le Secteur de la statistique sociale, de la santé et du travail. Le Secteur de la statistique économique a pour mandat de créer une source fiable, pertinente et exhaustive d'information sur l'ensemble de l'économie canadienne, afin d'éclairer le débat public concernant les questions économiques, d'appuyer l'élaboration, la mise en œuvre et l'évaluation des politiques économiques, et de guider les entreprises dans leurs décisions. Il représente la principale source d'information pour l'élaboration des politiques fiscales et financières du pays et pour l'étude de l'évolution économique des industries et des régions canadiennes. Le Secteur de la statistique sociale, de la santé et du travail fournit des données intégrées et des analyses pertinentes sur les caractéristiques sociales et socioéconomiques des personnes, des familles et des ménages, et sur les principaux facteurs qui ont des répercussions sur leur bien-être. Cette information sert à éclairer le discours public sur les questions socioéconomiques, à soutenir l'élaboration, la mise en œuvre et l'évaluation des politiques sociales, et à orienter la prise de décisions dans les secteurs public et privé. Il s'agit de la principale source d'information pour l'évaluation des répercussions de l'évolution de la situation économique sur les Canadiens.

Les statistiques économiques sont recueillies au moyen d'un ensemble d'enquêtes-entreprises et de sources administratives, et dans le cas de la statistique agricole, au moyen du Recensement de l'agriculture. Parmi les principaux produits figurent les mesures mensuelles et annuelles du produit intérieur brut, l'Indice des prix à la consommation, les indicateurs actuels du commerce de détail et de gros, les statistiques sur les exportations et les importations canadiennes de marchandises, les estimations des revenus et des dépenses agricoles, les statistiques du transport et les statistiques nécessaires à l'analyse des relations entre l'activité humaine et l'environnement au Canada.

Les statistiques sociales permettent de répondre à diverses exigences statistiques énoncées dans les lois et règlements touchant le travail, l'immigration et l'équité en matière d'emploi. Ce programme fournit en outre de l'information, des analyses et des mesures relatives aux installations, aux organismes et aux systèmes financés par les fonds publics pour répondre aux besoins socioéconomiques et matériels des Canadiens; de l'information sur les caractéristiques des Canadiens et des familles (estimations de la population, statistiques sur les sous-populations [comme les immigrants], statistiques sur les langues officielles); ainsi que de l'information sur les résultats des services fournis dans des domaines comme la justice, la santé et l'éducation. Le Secteur des statistiques sociales comprend aussi le Secrétariat des domaines spécialisés du recensement, qui est responsable de la gestion des données issues des domaines spécialisés qui alimentent le programme du recensement.

2.2 Recensement, opérations et communications

Les fonctions de collecte, de communication et de diffusion sont gérées dans le Secteur du recensement, des opérations et des communications. Le Recensement de la populationNote de fin de page 4 est le plus important programme de collecte de données, de communications publiques et de diffusion de Statistique Canada. D'importantes économies d'échelle sont réalisées en tirant parti des mêmes infrastructures de collecte et de diffusion pour le recensement et la réalisation d'enquêtes, conformément à l'Architecture opérationnelle du Bureau (voir le chapitre 3.1 : Architecture opérationnelle du BureauNote de fin de page 5).

La Direction de la collecte et des services régionaux et la Direction des opérations offrent un point de contact unique pour l'accès aux services de collecte de données pour les programmes statistiques de Statistique Canada (enquêtes auprès des entreprises et des ménages et collecte des données du recensement). Elles soutiennent les activités de collecte des données, y compris la saisie, le codage et la vérification de données, le recrutement et la formation des intervieweurs, et la prestation de conseils aux clients en ce qui concerne les produits statistiques. Ces directions générales planifient la collecte globale de données d'enquête et coordonnent la capacité et les compétences dans l'infrastructure de collecte; elles mènent aussi des recherches sur la collecte des données des enquêtes pour améliorer constamment la qualité et le respect des délais et réduire le fardeau des répondants et les coûts. Les opérations de collecte de données sont gérées au moyen d'un réseau de bureaux régionaux dans les trois régions du Canada : la Région de l'Est, la Région du Centre et la Région de l'Ouest et des territoires du Nord. Pour obtenir des détails sur la gestion de la collecte, voir le chapitre 3.5 : Planification et gestion de la collecte.

La production des publications du catalogue de Statistique Canada, la gestion des bases de données en ligne de l'organisme et la parution du Quotidien, le bulletin officiel de diffusion de Statistique Canada, font partie de l'infrastructure statistique gérée au sein du Secteur du recensement, des opérations et des communications par l'entremise de la Division de la diffusion et de la Division des communications. La Division des communications assure aussi la communication et la diffusion efficaces de l'information de Statistique Canada auprès du public canadien, donne des conseils en matière de communications stratégiques à la haute direction concernant des questions en pleine évolution ou potentiellement controversées, et veille à ce qu'un porte-parole compétent soit nommé. La Division des communications promeut également l'image favorable de Statistique Canada en tant qu'organisme statistique national et joue un rôle clé dans le maintien des relations avec les utilisateurs de données et dans la prestation de communications internes efficaces à l'échelle de l'organisme. Pour obtenir plus de détails sur la fonction de communication, voir le chapitre 4.2 : Communications externes et rayonnement.

2.3 Études analytiques, méthodologie et infrastructure statistique

Le Secteur des études analytiques, de la méthodologie et de l'infrastructure statistique comprend des activités et des services administrés en vue de soutenir un organisme statistique solide. Ils comprennent la mise au point de méthodes statistiques rigoureuses, l'élaboration et le respect des concepts et des classifications normalisés (y compris de concepts géographiques), l'élaboration et la fourniture de renseignements sur les enquêtes et les programmes statistiques de l'organisme, l'établissement et la tenue de registres d'entreprises et d'adresses à des fins statistiques, et la prestation de conseils relatifs à la Loi sur la statistique et aux accords de partage de données. Des activités de recherche et de développement liées à la méthodologie statistique et la collecte de données, et des activités opérationnelles sont également menées.

En particulier, la Direction de l'analyse est responsable de la coordination des activités analytiques, y compris l'analyse approfondie des questions économiques, sociales et sur la santé intégrant de multiples sources de données. La Direction de la méthodologie est chargée de l'élaboration de méthodes statistiques d'enquêtes auprès des entreprises, d'enquêtes auprès des ménages et d'enquêtes sociales. La Direction de l'infrastructure statistique est responsable de l'élaboration de la classification statistique et de l'infrastructure appuyant les normes statistiques, les métadonnées statistiques organisationnelles et la gestion de l'information de l'organisme. En outre, elle travaille à l'acquisition et au prétraitement de données administratives, et élabore et tient à jour un registre central des entreprises, un cadre géographique et un registre des adresses.

2.4 Fonctions internes

À Statistique Canada, les fonctions internes comprennent le Bureau du statisticien en chef, le Secteur des services intégrés et les Services d'audit et d'évaluation internes.

Le Bureau du statisticien en chef gère les communications entre l'organisme et le gouvernement, par le truchement du Cabinet du ministre responsable de Statistique Canada, à savoir le ministre de l'Innovation, des Sciences et du Développement économique. De plus, il assure la coordination des affaires parlementaires et du Cabinet et autres activités redditionnelles (p. ex. Rapport sur les plans et les priorités, Plan ministériel d'investissement et Plan d'entreprise).

Le Secteur des services intégrés appuie les besoins des programmes et d'autres obligations de l'organisme, y compris la gestion des finances, des ressources humaines et des services informatiques et de technologies de l'information. La Direction des finances assure le leadership et le soutien afin de veiller à ce que Statistique Canada soit bien géré et est responsable de la gérance prudente des fonds publics, de la protection des biens publics et de l'utilisation efficace, efficiente et économique de ressources publiques. En outre, la Direction des finances joue un rôle de leadership dans le Processus intégré de planification stratégique et l'exécution du Cadre de gestion des projets de l'organisme. La Direction des ressources humaines est responsable d'appuyer la gestion dans le recrutement, le déploiement, le perfectionnement et le maintien en poste du personnel nécessaire afin de réaliser le mandat de l'organisme et de répondre aux priorités organisationnelles. La Direction de l'informatique est responsable de l'élaboration et de la maintenance des applications logicielles et des systèmes généralisés, en vue de soutenir les programmes de collecte, de statistiques, d'administration et de diffusion, d'élaborer et de recommander des normes organisationnelles et des méthodes de développement d'applications, et de fournir des services spécialisés et de soutien aux postes de travail de l'organisme, y compris l'approvisionnement en matériel, la gestion des licences, l'hébergement et l'administration des bases de données. Pour en savoir plus sur le fonctionnement de ces services, voir le chapitre 2.3 : Gestion financière, le chapitre 2.5 : Planification et gestion des ressources humaines et le chapitre 3.2 : Modernisation des technologies de l'information et des services informatiques.

Une fonction d'audit et d'évaluation internes indépendante relève directement du statisticien en chef, dans le cadre de la culture de gestion fondée sur les résultats. Cette fonction améliore la crédibilité de l'organisme statistique en menant de façon systématique des audits et des évaluations objectives. L'organisme a élaboré un plan d'évaluation quinquennal qui englobe l'évaluation complète de ses dépenses directes de programmes sur un cycle de cinq ans. Le Comité ministériel de vérification, présidé par un membre nommé, appuie, supervise et surveille les fonctions d'audit et d'évaluation, ainsi que les responsabilités de la direction découlant des évaluations et des produits d'évaluation connexes. Pour en savoir plus, voir le chapitre 2.8 : Évaluation des programmes et le chapitre 2.9 : Vérification interne.

3. Gestion matricielle

Comme en témoigne la description précédente de son organigramme, Statistique Canada est structuré en centres d'expertise fonctionnelle (développement de systèmes de technologies de l'information, collecte et traitement de données, méthodologie, domaines spécialisés, etc.). La création d'équipes de projets et de programmes interfonctionnels, comme cela est souligné dans l'AAP, est réalisée grâce à la gestion matricielle. Comme il est énoncé dans l'introduction, cette structure est appropriée lorsque de nombreuses interactions entre les fonctions sont requises ou souhaitables, afin de réduire ou d'éliminer les retards ou encore, les dépassements budgétaires. La structure de matrice organisationnelle superpose la structure de l'AAP et la structure fonctionnelle, et tire profit des deux conceptions.

La gestion matricielle est l'interface verticale et horizontale d'un organisme. Les organismes traditionnels ont une structure de gestion hiérarchique, où la structure des unités fonctionnelles reflète la division des travaux. Dans le cadre de la gestion matricielle, les responsabilités propres aux activités courantes (structurées verticalement) et aux nouvelles initiatives et exigences de produits (structurées horizontalement) sont partagées et gérées conjointement par les structures horizontales et verticales. Les travaux devant être exécutés dans le cadre de projets et de programmes relevant d'une entité organisationnelle fonctionnelle sont régis par une gestion de programme fonctionnelle. L'équilibre des structures horizontales et verticales crée une matrice où les ressources peuvent être allouées rapidement d'un projet à l'autre, de façon à répondre aux priorités des travaux en concurrence et en évolution. Par conséquent, l'organisme prend la forme d'une série d'entités représentées par des colonnes verticales, croisées par une série de rangées horizontales de projets et de programmes.

Un exemple de structure de gestion matricielle typique est disponible à la figure 2.1.2.

Figure 2.1.2 : Exemple d'interface de modèle matriciel

Exemple d'interface de modèle matriciel
Description de la figure 2.1.2

Cette figure représente une structure de gestion matricielle.

Le modèle matriciel est un réseau d'interfaces entre les équipes et les éléments fonctionnels d'un organisme. Dans l'exemple suivant, on compte 12 interfaces.

Le réseau illustré comporte 12 interfaces. Au sommet se trouve le directeur général. Sous lui se trouvent trois gestionnaires fonctionnels sur l'axe horizontal, et quatre gestionnaires de projet sur l'axe vertical, soit 12 interfaces au total.

Dans une matrice opérationnelle, les employés sont affectés à des équipes de projets et de programmes précis pendant une période définie. Ils relèvent également d'une unité fonctionnelle permanente, leur division d'attache, à laquelle ils demeurent liés au cours du cycle de vie d'un projet ou d'un programme. Bien que les secteurs de programmes se voient allouer la totalité du budget accordé à leur programme, ils procèdent à un transfert de budget aux secteurs fonctionnels pour leur permettre de mener à bien leurs activités de projets ou de programmes. Les salaires sont payés à partir du budget de l'unité fonctionnelle (voir le chapitre 2.3 : Gestion financière). Par conséquent, les employés relèvent souvent de deux superviseurs ou plus : le gestionnaire de projet ou de programme et le gestionnaire fonctionnel ou gestionnaire hiérarchique. Le gestionnaire de projet ou de programme est responsable de la réalisation des objectifs et des éléments livrables (voir le chapitre 2.4 : Cadre de gestion des projets). Toutefois, c'est le gestionnaire fonctionnel ou le gestionnaire hiérarchique qui conserve l'autorité de supervision et veille à ce qu'une expertise rigoureuse et normalisée soit fournie afin d'appuyer les projets ou programmes.

La gestion matricielle permet à l'organisme de profiter de la synergie créée par une communauté d'employés disposant de connaissances spécialisées tout en fournissant la souplesse requise pour affecter ces experts en fonction des besoins d'un projet ou programme particulier et des priorités de Statistique Canada (voir l'encadré 2.1.1 — Avantages de la gestion matricielle). La gestion centrale d'un bassin d'experts permet l'optimisation de l'utilisation des ressources. Des équipes peuvent être constituées rapidement pour une période donnée, ce qui confère une certaine souplesse aux processus et permet à l'organisme de tirer parti de diverses possibilités. La gestion matricielle fournit également des possibilités de perfectionnement des employés grâce au contact avec différents projets et programmes. Il s'agit d'une structure de gestion dynamique, éliminant les silos d'expertise fonctionnelle et favorisant l'échange de connaissances et d'information dans un environnement de travail interdisciplinaire. La gestion matricielle permet également une réelle comptabilité analytique d'un point de vue de gestion financière (voir le chapitre 2.3 : Gestion financière).

Encadré 2.1.1 : Avantages de la gestion matricielle

La gestion matricielle présente les avantages suivants :

  • réduction du nombre de paliers organisationnels;
  • accent vertical (fonctionnel) et accent horizontal (processus, produits, programmes);
  • optimisation de l'allocation claire et transparente des ressources dans le contexte du système de planification organisationnelle;
  • capacité améliorée de détermination des répercussions financières et des répercussions liées à d'autres ressources, lorsqu'il est question d'ajouter, de réduire ou d'éliminer certaines activités;
  • optimisation de l'utilisation efficace et efficiente des ressources;
  • élimination du travail inutile et renforcement des activités à valeur ajoutée;
  • amélioration de la responsabilisation à l'égard des rapports de résultats internes et externes.

La gestion matricielle exige toutefois de l'organisme la capacité d'élaborer une structure de gouvernance appropriée valorisant la gestion fonctionnelle de projet ainsi qu'une culture organisationnelle encourageant et favorisant le travail d'équipe et la souplesse.

Facteurs clés de succès

Un organisme statistique organisé selon les fonctions statistiques et travaillant dans un cadre de gestion matricielle est bien placé pour s'adapter rapidement aux changements. Toutefois, la culture organisationnelle doit être favorable à cette approche. Il est essentiel de favoriser un climat de collaboration, d'innovation et de tolérance à l'égard du risque et de l'échec, géré dans le cadre d'un processus de gestion du risque de l'organisme. Une telle culture ne saurait être tenue pour acquise, car elle exige du leadership principal de l'organisme pour qu'il mette constamment l'accent sur ces valeurs et que l'intégralité du personnel les comprenne et les adopte.

Un solide modèle central de gouvernance compte parmi les facteurs principaux de réussite. Le leadership de Statistique Canada est assuré par le Conseil exécutif de gestion (CEG). Le CEG est présidé par le statisticien en chef et composé par les statisticiens en chef adjoints de tous les secteurs fonctionnels et le chef de cabinet du statisticien en chef, ce qui reflète le modèle de gestion matricielle au plus haut niveau de gouvernance. Ce modèle de gouvernance repose sur l'objectif selon lequel les enjeux organisationnels d'importance doivent faire l'objet d'un examen au niveau le plus élevé qui s'impose. Le statisticien en chef, conseillé par les membres du CEG, prend les décisions définitives. Le CEG fournit une direction stratégique à l'organisme et agit en tant que première entité décisionnelle. Un processus décisionnel centralisé permet de s'assurer que toutes les décisions principales sont optimales pour l'organisme, ce qui comprend des discussions continues et des décisions au sujet de la structure organisationnelle et la nomination d'éléments à des postes de haute direction.

L'importance de la gouvernance s'applique également au cadre de gestion matricielle. Les décisions portant sur la composition des équipes de projets ou de programmes et l'allocation de ressources expertes sont prises pour le bien de l'organisme, au niveau de gouvernance approprié. Les intérêts organisationnels doivent avoir préséance sur l'allocation optimale des ressources locales, conformément à l'Architecture opérationnelle du Bureau (voir le chapitre 3.1 : Architecture opérationnelle du Bureau).

La stratégie d'embauche des ressources humaines doit également refléter la planification stratégique, afin de s'assurer que les personnes adéquates, disposant des compétences appropriées, sont disponibles en temps opportun (voir le chapitre 2.5 : Planification et gestion des ressources humaines). La gestion matricielle encourage la souplesse au sein de l'effectif et fournit de nouvelles possibilités de perfectionnement des compétences. Cette culture organisationnelle inclut également un système de rotation interne et d'affectations spéciales, car elles permettent aux employés de travailler temporairement dans une autre unité fonctionnelle, en faisant correspondre des objectifs d'apprentissage et de carrière de l'employé avec des affectations disponibles.

L'utilisation du Cadre de gestion des projets de l'organisme (voir le chapitre 2.4 : Cadre de gestion des projets) contribue à la rigueur de la gouvernance et de la gestion en facilitant la prise de décisions, la communication et la coordination dans l'ensemble des projets d'un portefeuille, ce qui permet ainsi une utilisation plus efficiente des ressources organisationnelles dans un cadre de gestion matricielle.

Défis et perspectives d'avenir

Comme l'indique le Manuel d'organisation statistique, troisième édition : Le fonctionnement et l'organisation d'un service de statistique des Nations Unies, le coût et les avantages des changements majeurs apportés à une structure organisationnelle doivent être entièrement pris en considération. Cette analyse doit inclure une évaluation approfondie du statu quo et de la capacité de l'organisme d'atteindre ses objectifs stratégiques. Le moment où des changements sont apportés, la façon dont ils sont mis en œuvre et l'incidence de la transition doivent être soigneusement planifiés. À Statistique Canada, la centralisation de l'expertise (collecte, méthodologie, technologies de l'information, etc.) s'est effectuée de manière graduelle, dans le cadre d'un processus de planification stratégique (voir le chapitre 2.2 : Planification stratégique intégrée).

Un important défi auquel tout organisme statistique doit faire face est la nécessité de maintenir sa pertinence. L'économie et la société que les instituts nationaux de la statistique (INS) tentent de mesurer sont en train de changer à un rythme sans précédent. Les INS doivent constamment surveiller l'environnement opérationnel et prendre des dispositions proactives en vue de l'élaboration de nouveaux programmes statistiques et de l'élimination d'autres programmes, afin de répondre aux besoins prioritaires en matière d'information. Il s'agit de l'objectif principal du processus de planification stratégique, qui est éclairé par une analyse de contexte, y compris les facteurs externes et internes et la gestion intégrée du risque. L'analyse de l'environnement externe englobe des analyses sociodémographiques, politiques, économiques et technologiques et permet de consigner les besoins des intervenants.

La souplesse offerte par le cadre de gestion matricielle permet aux INS de réagir rapidement lorsque de tels défis se présentent, parmi d'autres. Toutefois, les défis liés à l'utilisation du cadre de gestion matricielle demeurent, qu'il s'agisse de la gouvernance des travaux, sur le plan fonctionnel et sur le plan des programmes et des projets, ou de l'élaboration d'une culture organisationnelle valorisant le travail d'équipe et la souplesse.

Notes de fin de page :

Note de fin de page 1

Nations Unies. 2003.

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Note de fin de page 2

Cette activité produit des services statistiques de grande qualité à frais recouvrables qui répondent aux besoins d'institutions fédérales et provinciales particulières et d'autres clients. Les projets sont regroupés par thème : statistiques économiques et environnementales, statistiques socioéconomiques, recensements, infrastructure statistique, et services internes.

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Note de fin de page 3

Les nominations par le gouverneur en conseil sont faites par le gouverneur général, sur la recommandation du Conseil privé de la Reine pour le Canada (le Cabinet).

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Note de fin de page 4

Le recensement fournit des données, des analyses et des services statistiques en vue de mesurer les changements qui touchent la population du Canada, ses caractéristiques démographiques de même que le secteur agricole.

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Note de fin de page 5

Pour la même raison, certains services internes, y compris les services d'acquisition, des contrats et des installations, sont aussi gérés par le Secteur du recensement, des opérations et des communications.

Retour à la référence de la note de fin de page 5

Bibliographie

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