Le rapport en bref

La prestation des services à la clientèle de Statistique Canada (l'organisme) est basée sur un réseau d'unités qui répondent aux demandes de produits et services des clients. Les principales unités du réseau sont le Centre de contact, les bureaux régionaux, les divisions spécialisées, la Ligne info-médias et le réseau d'accès aux microdonnées. Ces unités sont responsables de la gestion des demandes et de la prestation des services en vertu des normes de service de l'organisme.

Le Système de gestion des relations avec les clients (SGRC) est le système qu'utilise l'organisme pour stocker et partager les renseignements sur les clients. Il permet également de s'acquitter de plusieurs autres fonctions, dont la facturation, la vérification du crédit et la création de lettres d'entente.

L'évaluation de la prestation des services à la clientèle a été réalisée conformément à la Politique sur les résultats du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada (2016) et au Plan d'audit et d'évaluation fondé sur les risques de Statistique Canada (de 2018-2019 à 2022-2023). Le principal objectif de l'évaluation était de présenter une analyse neutre et fondée sur des données probantes de la pertinence et du rendement de l'environnement de prestation des services à la clientèle de l'organisme à l'appui de la prise de décisions, de la responsabilisation et de l'amélioration. Il s'agissait de la première évaluation transversale de Statistique Canada.

La méthodologie d'évaluation comportait un examen des documents et des données administratives du SGRC, des entrevues d'informateurs clés (clients externes), un sondage en ligne auprès des clients externes, sondage interne auprès des utilisateurs et des gestionnaires du SGRC et une analyse internationale. La triangulation de ces méthodes de collecte de données a permis de déterminer les constatations générales de l'évaluation. Une analyse internationale des pratiques de prestation des services à la clientèle des organismes de statistique a également été réalisée.

Efficacité et efficience

L'évaluation a révélé que les clients de Statistique Canada souhaitent obtenir un service rapide, fiable, uniforme, transparent et professionnel à un coût raisonnable. Les clients ont déclaré qu'ils étaient satisfaits du professionnalisme du personnel et de la qualité des renseignements et des services offerts. Les clients ont reconnu le personnel comme étant bien informé, compétent et courtois.

Les clients étaient en général satisfaits du traitement des demandes simples; toutefois, le traitement des demandes plus complexes (dont celles ayant trait à des produits personnalisés et à des conseils d'expert) était parfois ardu. L'uniformité, la transparence, la rapidité d'exécution, la communication et le coût des services représentaient tous des domaines qui nécessitaient des améliorations.

Les sources d'insatisfaction pourraient être en grande partie attribuables à d'importantes lacunes au sein de l'organisme soit : un manque de clarté pour ce qui est des rôles et des responsabilités lors de la prestation des services à la clientèle, des processus non uniformes et l'utilisation de systèmes alternatifs. Ces lacunes entraînent une fragmentation de la prestation des services ainsi que des lacunes dans la gouvernance et le leadership organisationnels en ce qui a trait à la prestation des services à la clientèle.

Recommandation 1

Le statisticien en chef adjoint (SCA) du Secteur de l'engagement stratégique et des communications, en collaboration avec le SCA du Secteur du recensement, des services régionaux et des opérations et la SCA du Secteur des services intégrés, devrait s'assurer que une stratégie ou un plan de prestation des services à la clientèle à l'échelle de l'organisme soit élaboré et couvre la gouvernance et le leadership; les objectifs de l'organisme; les normes, y compris les cibles; les mesures du rendement; les rôles et responsabilités; les communications. La stratégie devrait porter sur la création d'une approche plus globale et uniforme qui aborde les divers enjeux soulignés pendant l'évaluation, tels que la rapidité d'exécution, la transparence, l'uniformité et les coûts.

Système de gestion des relations avec les clients

Le SGRC est la solution de prestation des services à la clientèle de l'organisme. Les utilisateurs ont indiqué que, même s'ils étaient satisfaits du traitement des demandes simples et de la facturation, le traitement des demandes complexes s'avérait ardu. L'évaluation a constaté que les processus d'affaires variaient au sein de l'organisme, et le système n'était pas utilisé de façon uniforme. En effet, l'utilisation d'autres systèmes ou logiciels était répandue, les gestionnaires connaissaient peu le SGRC et personne n'était responsable de s'assurer de l'adoption généralisée du système.

Recommandation 2

Le SCA du Secteur de l'engagement stratégique et des communications, en collaboration avec le SCA du Secteur du recensement, des services régionaux et des opérations et la SCA du Secteur des services intégrés, devrait s'assurer que le nouveau SGRC de l'organisme cadre avec la stratégie contenue dans la recommandation 1 et appuie ainsi une approche plus globale et uniforme.

Recommandation 3

Le SCA du Secteur de l'engagement stratégique et des communications, en collaboration avec le SCA du Secteur du recensement, des services régionaux et des opérations et la SCA du Secteur des services intégrés, devrait s'assurer que la qualité et la couverture des renseignements figurant dans le SGRC soient améliorées, et la connaissance des gestionnaires du SGRC s'accroît.

Contenu

L'évaluation a été réalisée conformément à la Politique sur les résultats du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada (2016) et au Plan d'audit et d'évaluation fondé sur les risques de Statistique Canada (de 2018‑2019 à 2022-2023). Le principal objectif de l'évaluation était de présenter une analyse neutre et fondée sur des données probantes de la pertinence et du rendement de l'environnement de prestation des services à la clientèle de l'organisme à l'appui de la prise de décisions, de la responsabilisation et de l'amélioration. Il s'agissait de la première évaluation transversale de l'organisme.

1.1 L'environnement de la prestation des services à la clientèle à Statistique Canada

L'environnement de la prestation des services à la clientèle à Statistique Canada est composé de deux éléments principaux : le réseau de prestation des services à la clientèle et le Système de gestion des relations avec les clients (SGRC).

1.1.1 Le réseau de prestation des services à la clientèle

L'organisme est structuré en fonction d'un modèle de services professionnels comportant plusieurs canaux de services à la clientèle offerts par des entités de service ayant des responsabilités de prestation de services fonctionnelles ou fondées sur le portefeuille. Les principales unités organisationnelles à Statistique Canada sont le Centre de contact, les bureaux régionaux, les divisions spécialisées à Ottawa, la Ligne info-médias et le réseau d'accès aux microdonnées. Ces unités organisationnelles sont chargées de gérer les demandes de renseignements et de fournir des services conformément aux normes de service de l'organisme.

Classification des demandes

• Niveau 1 : Une demande dont les renseignements se trouvent facilement sur le site Web de Statistique Canada ou qui nécessite une recherche minime.
• Niveau 2 : Une demande qui requiert une recherche, une extraction ou une personnalisation des données.
• Niveau 3 : Des questions méthodologiques complexes ou des totalisations personnalisées qui peuvent être répondues seulement par un secteur spécialisé.

Dans cette structure décentralisée, chaque fonction (divisions spécialisées et bureaux régionaux) a sa propre unité de service à la clientèle ou une unité de service à la clientèle partagée. Chacun est responsable de s'organiser en fonction des ressources disponibles, du volume de demandes, de l'expertise nécessaire pour répondre aux demandes et du niveau de connaissance des représentants du service à la clientèle (généralistes ou experts). La structure exige de nombreux échanges de renseignements entre les fonctions pour coordonner et acheminer les demandes selon le niveau d'expertise requis (voir la figure 1). Pour l'exercice 2017-2018, les recettes des demandes personnalisées et des ateliers s'élevaient à environ 3,4 millions de dollars^Note1.

Description pour la Figure 1 - Réseau actuel de prestation de services à la clientèle de Statistique Canada

La figure illustre le réseau de prestation de services à la clientèle de Statistique Canada et la façon dont les différentes unités sont interreliées. Elle comprend quatre unités de distribution principales par lesquelles une demande de client peut être acheminée à Statistique Canada. Les unités sont le site Web de Statistique Canada, le Service de renseignements statistiques, la division spécialisée et, enfin, un regroupement au service de certains utilisateurs.

Sur la figure, le client se trouve en haut. Les quatre chemins distincts par lesquels une demande peut être soumise y sont également représentés.

Un des chemins mène au site Web de Statistique Canada. À partir de là, des flèches mènent au Service de renseignements statistiques qui comprend le centre d’appels (« Contactez-nous ») et les Services consultatifs régionaux pour les demandes de niveau 2 ainsi que les divisions spécialisées qui comprennent les unités de service à la clientèle et les experts des demandes des niveaux 2 et 3. Il y a également une flèche qui relie le Service de renseignements statistiques aux divisions spécialisées, car les demandes des niveaux 2 et 3 envoyées à l’origine au Service de renseignements statistiques peuvent être transmises à une division spécialisée.

Il y a deux autres chemins qui permettent aux clients d’adresser leurs demandes directement au Service de renseignements statistiques ou aux divisions spécialisées sans passer par le site Web.

En ce qui concerne le dernier chemin, certains utilisateurs peuvent également solliciter les services des unités desservant une clientèle spécialisée. Cela comprend : l’unité de liaison parlementaire, l’unité de coopération internationale, la Ligne des relations avec les médias, l’Initiative de démocratisation des données, les centres de données de recherche et d’autres groupes d’accès aux microdonnées. Ces unités envoient leurs demandes aux divisions spécialisées concernées pour qu’elles y répondent.

Modifications prévues

Au cours de la phase de planification de l'évaluation, l'organisme a annoncé qu'il apporterait des changements à son modèle de prestation des services à la clientèle. Les bureaux régionaux renouvelleraient leur image de marque pour devenir des centres de services de données et fourniraient des services et une expertise à proximité des clients. Les centres offriraient un programme de services à la clientèle complet et intégré comprenant des services d'accès aux données, d'apprentissage et de sensibilisation. De plus, toutes les demandes de niveau 2 seraient traitées au sein de la structure organisationnelle régionale. Ce changement permettrait aux divisions spécialisées de concentrer leurs efforts sur la production de données, la gestion de leurs programmes respectifs et les demandes de niveau 3. Le modèle cadre avec un des principaux piliers de l'initiative de modernisation de l'organisme — la prestation de services axés sur l'utilisateur — selon lequelle « les utilisateurs disposent des renseignements et des données dont ils ont besoin, lorsqu'ils en ont besoin et de la manière dont ils souhaitent y accéder. Ils ont également les outils et les connaissances nécessaires pour en tirer pleinement parti ».

1.1.2 Le Système de gestion des relations avec les clients

En 2007, le SGRC a été lancé pour gérer et enregistrer en temps réel les activités quotidiennes liées aux services à la clientèle. Le système devait être l'outil organisationnel pour gérer tous les renseignements sur les clients et éliminer les inefficacités et les doublons découlant des nombreux systèmes (environ 15) qui étaient en place avant le SGRC. Lorsqu'il a été mis en œuvre, le SGRC ne comprenait que le module des services à la clientèle et devait :

• promouvoir l'échange de renseignements sur les clients entre les divisions pour éliminer les silos existants;
• améliorer la productivité des employés et la qualité des services;
• veiller à la satisfaction de la clientèle et au respect des politiques sur le service à la clientèle;
• produire des indicateurs de rendement uniformes pour tous les secteurs impliqués dans la prestation des services à la clientèle;
• promouvoir la collecte de renseignements afin de soutenir la gestion et la prise de décisions.

Au fil du temps, le SGRC a été modifié et personnalisé avec plus de 1 500 nouvelles configurations, y compris l'ajout de cinq modules liés de près ou de loin à la prestation des services à la clientèle (voir la figure 2). En 2010, deux nouveaux modules ont été ajoutés : un pour aider les centres de données de recherche à gérer les renseignements sur les chercheurs externes ayant accès aux microdonnées, et un autre pour gérer les problèmes de relations avec les répondants et les plaintes liées aux répondants aux enquêtes-entreprises. En 2015, un module a été ajouté pour gérer les activités de recouvrement des coûts, les lettres d'entente (LE) et les protocoles d'entente. Le système est utilisé par le personnel des divisions spécialisées : le Service de renseignements statistiques (SRS); les bureaux régionaux; la Direction des finances, de la planification et de l'approvisionnement; la Sous-section des relations avec les médias; la Division de l'accès aux microdonnées et du CDRE; l'ombudsman des enquêtes-entreprises. Le système relève de la Direction des communications stratégiques et du rayonnement. Pour l'exercice 2018-2019, environ 385 000 $ ont été consacrés à la gestion et à la maintenance du système par l'entremise de l'équipe du SGRC^Note2. Le système fait actuellement l'objet d'un examen, car il s'appuie sur une plateforme PeopleSoft désuète.

Description pour la Figure 2 - Fonctionnalités du Système de gestion des relations avec les clients

La figure illustre les modules et les activités du Système de gestion des relations avec les clients (SGRC). Elle commence à gauche avec les cinq modules du SGRC; une colonne énumère ensuite les activités de soutien et de documentation liées aux modules. Ces activités alimentent par la suite le SGRC, qui peut alors produire des rapports.

Les cinq modules sont les suivants : services à la clientèle, gestion des revenus, relations avec les répondants des entreprises, accès aux microdonnées, autres modules.

Les activités de soutien et de documentation comprennent les activités liées aux services à la clientèle – demandes (demandes de renseignements des niveaux 1 et 2, demandes personnalisées, ateliers, enquêtes statistiques et services connexes, médias) et activités de sensibilisation; les activités liées à la gestion des revenus – vérification de crédit, facturation et gestion des contrats; les activités liées aux relations avec les répondants des entreprises – plaintes des entreprises qui répondent aux enquêtes concernant le fardeau de réponse ou un traitement injuste; les activités liées à l’accès aux microdonnées – contrats des centres de données de recherche, accès à distance en temps réel aux ensembles de données, abonnements à l’Initiative de démocratisation des données; les activités liées aux autres modules – Fichier de restriction des contacts avec les clients, correspondance avec les répondants du recensement.

Le SGRC peut produire des rapports normalisés et personnalisés qui peuvent être utilisés pour évaluer les programmes, examiner les processus opérationnels, faciliter la prise de décisions et assurer la conformité aux politiques, aux directives et aux lignes directrices.

1.2 Évaluation

Au moment de la conception de l'évaluation, plusieurs facteurs ont été pris en considération, tels que la nature du modèle de prestation des services à la clientèle et le contexte changeant. Une approche hybride fondée sur les principes de l'évaluation évolutive et de l'évaluation axée sur l'utilisation a finalement été utilisée^Note3.

Une discussion avec la haute direction a permis de cerner trois enjeux à aborder dans l'évaluation (voir la Enjeux et questions d'évaluation). Pour répondre à ces questions, plusieurs méthodes ont été utilisées afin de s'assurer de la fiabilité des constatations et d'atténuer les limites rencontrées (voir la Outils de collecte, limitations et mesures d'atténuation).

Enjeux et questions d'évaluation

• Enjeu 1 : Les besoins, les attentes et le niveau de satisfaction des clients en ce qui concerne la prestation des services
  • Quels sont les besoins, les attentes et le niveau de satisfaction à l'égard des services à la clientèle?
  • Quel est le niveau d'intérêt pour des centres de services de données et la prestation de services en personne?
• Enjeu 2 : Le Système de gestion des relations avec les clients
  • Dans quelle mesure le SGRC répond-il aux besoins des utilisateurs?
  • Quels sont les obstacles et les défis qui ont une incidence sur l'utilisation du système?
• Enjeu 3 : Les facteurs contribuant à l'efficacité du programme de prestation des services à la clientèle
  • Quels sont les facteurs qui ont une incidence sur l'efficacité de la prestation des services?

Outils de collecte, limitations et mesures d'atténuation

Ce que nous avons appris

2.1 Portrait des clients de Statistique Canada

Questions d'évaluation

Quels sont les besoins, les attentes et le niveau de satisfaction à l'égard des services à la clientèle?

Quel est le niveau d'intérêt pour des centres de services de données et la prestation de services en personne?

Une organisation axée sur le client doit d'abord et avant tout bien comprendre les besoins et les attentes des clients^Note4. Un manque de compréhension des besoins et des attentes des clients peut entraîner leur insatisfaction, la perte de clients et des dépenses inutiles en produits et services qui ne sont pas pertinents. Par conséquent, dans le cadre de l'évaluation et compte tenu du contexte entourant la modernisation et la prestation de services axés sur l'utilisateur, il était essentiel de comprendre d'abord les besoins et les attentes des clients.

2.1.1 Clientèle de Statistique Canada et demandes de services

En 2018, 34 743 demandes externes ont été enregistrées dans le SGRC^Note5. Statistique Canada a une clientèle diversifiée ayant un vaste éventail de compétences techniques. Selon les résultats du sondage sur la prestation de services, elle provient en grande majorité du secteur public (60,0 %) et se concentre en Ontario (Toronto), au Québec (Montréal et Québec) et dans la région de la capitale nationale (Ottawa–Gatineau). Les clients ont communiqué avec Statistique Canada en moyenne de 2 à 5 fois sur une période de 12 mois. Les principaux points d'entrée pour recevoir des services ont été le centre « Contactez-nous » (46,2 %), les divisions spécialisées (22,0 %) et les bureaux régionaux (14,4 %). Les demandes les plus fréquentes concernaient la recherche de données sur le site Web et l'utilisation d'outils en ligne (16,7 %), les données personnalisées payantes (16,3 %) et les conseils d'experts (15,4 %).

Description pour la Figure 3 - Points d’entrée des demandes de données ou de services

Les barres indiquent la proportion de demandes provenant des points d’entrée énumérés.

Données pour la figure 3 :

Points d'entrée

Points d'entrée	pourcentage
Contactez-nous	46,2
Division ou direction statistique au bureau central à Ottawa	22,0
Bureaux régionaux	14,4
Division de l'accès aux microdonnées	7,4
Insititut de formation de Statistique Canada	4,6
Réseau canadien des centres de données de recherche	3,7
Autres	1,9

Description pour la Figure 4 - Types de demande

Les barres indiquent les types de demandes reçues en pourcentage du total des demandes.

Données pour la Figure 4 :

Types de demande

Types de demande	pourcentage
Recherche de statistiques sur le site Web et outils en ligne	16,7
Données personnalisées payantes	16,3
Conseils d'experts sur les données	15,4
Renseignements sur les programmes ou les enquêtes	12,7
Données personnalisées gratuites	10,6
Accès aux microdonnées et soutien dédié	9,6
Formation	6,4
Autres	5,1
Soutien analytique pour les données	4,3
Couplage d'enregistrements	2,8

2.1.2 Attentes des clients entourant la prestation de services

Les clients s'attendent à un service rapide, facile d'accès, fiable, transparent, uniforme, professionnel et à prix raisonnable. L'évaluation a révélé que Statistique Canada répondait aux besoins des clients sur le plan de la fiabilité, du professionnalisme et, dans une certaine mesure, de la facilité d'accès. En revanche, les répondants ont estimé que les coûts (valeur), la transparence, l'uniformité et la rapidité du service devraient être améliorer^Note6.

Le personnel est professionnel et courtois

La majorité des répondants et des personnes interviewées étaient satisfaits des compétences et du professionnalisme du personnel, ainsi que de leur dévouement et de leur courtoisie dans la prestation des services. Selon le sondage auprès de la clientèle mené par l'organisme en 2018, 95,5 % des répondants étaient satisfaits de l'attitude courtoise et respectueuse du personnel, et 88,4 % étaient satisfaits de la compréhension qu'avait le personnel de leurs besoins^Note7. Les répondants au sondage sur la prestation des services ont fait remarquer que si un problème se posait, le professionnalisme dont faisait preuve le personnel pour le résoudre contribuait au maintien de la confiance. Même les répondants qui étaient frustrés en raison de certaines de leurs expériences ont clairement établi une distinction entre le service qu'ils ont reçu et la personne ou les personnes qui ont fourni le service. Les problèmes sont rarement attribués à une personne, mais plutôt aux processus en place. Les répondants et les personnes interviewées ont souligné la valeur qu'ils accordaient au service offert par la personne avec qui ils avaient fait affaire et leur préférence d'avoir la même personne avec qui travailler de façon constante, ce qui leur permet d'établir une relation professionnelle.

Il n'est pas toujours facile de trouver la bonne personne; les produits personnalisés prennent trop de temps

Les répondants et les personnes interviewées ont signalé le besoin d'accéder rapidement aux données, y compris les données personnalisées, à l'aide du site Web et du personnel des services à la clientèle. Leurs attentes à l'égard des délais de prestation variaient en fonction de leur niveau d'urgence et de leur connaissance du processus des services à la clientèle. Il ressort clairement de l'évaluation que plus le nombre de personnes-ressources attitrées au service est élevé, plus le niveau de satisfaction est faible.

Selon le sondage sur la prestation des services à la clientèle, 88,4 % des répondants étaient satisfaits du niveau d'accès aux services, et près de 80,2 % ont indiqué qu'ils étaient satisfaits du temps de réponse à leurs demandes. Parmi les principaux points d'insatisfaction, les répondants et les personnes interviewées ont noté, le temps requis pour entrer en contact avec la personne-ressource en mesure de répondre à leur demande, surtout lorsqu'ils essayaient d'avoir accès à un spécialiste. En ce qui concerne la publication des normes de service, les personnes interviewées ont indiqué qu'ils étaient satisfaits des normes de service en matière de rapidité des services et que celles-ci étaient généralement respectées par l'organisme^Note8. Seuls quelques cas de non-conformité ont été soulevés, habituellement liés aux appels téléphoniques.

Plusieurs répondants et personnes interviewées se sont dits insatisfaits du temps écoulé entre la présentation d'une demande de données personnalisées et la réception du produit final. Les personnes interviewées ont indiqué qu'ils comprenaient que du temps était nécessaire pour traiter et clarifier les spécifications des demandes et pour en déterminer la faisabilité; toutefois, certains ont estimé que cette phase était lourde. L'évaluation a révélé que cette période pouvait prendre de quelques jours à de nombreux mois, selon la complexité de la demande et le nombre de domaines concernés. Le temps requis avait tendance à être beaucoup plus court pour un simple renouvellement, si les variables avaient été prédéterminées, ou dans les cas où le client avait une connaissance approfondie des données. Les demandes qui ont été considérées comme les plus insatisfaisantes par les personnes interviewées étaient celles du Recensement de la population, où certains ont indiqué qu'ils n'avaient toujours pas reçu leurs totalisations après six mois d'attente. Ils ont indiqué que le retard avait eu d'importantes répercussions sur leurs projets.

Les personnes interviewées à l’interne ont indiqué qu'une fois la confirmation d'achat reçue, le délai de prestation habituel était de quatre à six semaines, selon la complexité de la demande et la taille de la file d'attente pour la production. Les délais de prestation pouvaient varier cependant en raison des contraintes de ressources (p. ex. l'absence d'employés), les changements de priorités et les retards causés par d'autres demandes. Il a indiqué que la capacité à accélérer les choses même à un coût supplémentaire n'était pas possible.

Plus il y a de gens qui participent, plus le délai est long

La rapidité du service et la facilité d'accès sont étroitement liées. Tel qu'il a été mentionné précédemment, le temps qu'il faut pour répondre à une demande de service s'accroît avec le nombre de personnes-ressources impliquées; plus une demande circule d'une personne à l'autre, plus son traitement est long.

Certaines demandes passent par un intermédiaire (par exemple, un bureau régional) qui sert ensuite de principal point de contact tout au long du processus jusqu'à la prestation du service ou à la livraison du produit. L'intermédiaire assume une fonction de coordination et facilite la communication entre le demandeur et le fournisseur final. Les personnes interviewées ont généralement été satisfaites de leurs interactions avec les intermédiaires; toutefois, elles ont constaté à l'occasion que ces interactions se traduisaient en étapes inutiles et augmentaient le temps de réponse. Par exemple, certaines personnes interviewées n'ont pu communiquer avec des spécialistes qu'indirectement par l'entremise d'un intermédiaire. Cette façon de faire a représenté une étape supplémentaire et une augmentation du temps d'attente, tout en offrant souvent peu ou pas de valeur ajoutée. Certaines personnes interviewées ont indiqué qu'elles mettaient parfois fin prématurément aux échanges, même si elles avaient encore des questions, parce que cette façon de faire prenait trop de temps ou parce qu'elles n'avaient plus la patience d'attendre une réponse. D'autres ont indiqué qu'elles avaient trouvé elles-mêmes les coordonnées de spécialistes pour éviter de passer par un intermédiaire.

Les personnes interviewées ont noté que les retards peuvent varier selon la disponibilité des spécialistes, le moment de la demande, le délai et l'effort requis pour répondre à la demande et l'incidence sur d'autres activités de la division. Dans les cas où les spécialistes n'avaient pas été en mesure de répondre à la demande dans le délai requis, ils ont simplement renvoyé le client aux renseignements affichés sur le site Web.

Plus de la moitié des personnes interviewées à l'interne ont indiqué qu'il y a des possibilités d'améliorer la rapidité de la prestation de services et la capacité de répondre aux demandes. Outre l'ajout de ressources, les suggestions comprenaient un meilleur accès à des documents méthodologiques à jour, une documentation plus détaillée des variables disponibles pour les enquêtes, un répertoire des demandes antérieures et un document sous forme de foire aux questions (gestion des connaissances) qui aiderait les unités de service à répondre aux cas sans imposer de fardeau aux spécialistes.

Certaines personnes interviewées, dont des utilisateurs de données fréquents, n'étaient pas au courant des diverses options disponibles pour accéder aux services et présenter des demandes de données. Certains ont indiqué qu'ils croyaient que le module « Contactez-nous » sur le site Web était le seul point d'entrée pour toutes les demandes; ils ne savaient pas qu'ils pouvaient communiquer directement avec un conseiller d'un bureau régional.

Manque d'uniformité des prix et mises à jour sporadiques

Selon le sondage auprès de la clientèle de 2017, 30,6 % des répondants qui avaient acheté des produits et des services pour moins de 20 000 $ étaient insatisfaits du coût (achats entre 1 $ et 1 000 $, 27,2 %; achats entre 1 000 $ et 20 000 $, 33,3 %). Pendant les entrevues, bien que plusieurs personnes aient reconnu les efforts que Statistique Canada a déployés au fil des ans pour accroître le nombre de produits offerts sans frais, un fort désir d'obtenir encore plus de données gratuites demeure.

Les répondants et les personnes interviewées ont soulevé le manque d'uniformité des prix des produits personnalisés. À titre d'exemples, mentionnons des augmentations ou des diminutions de prix inexpliquées pour des demandes identiques d'une année à l'autre et le manque d'uniformité des prix demandés d'un type de client à l'autre et d'une division à l'autre à Statistique Canada. Cette situation a laissé croire à certaines personnes interviewées qu'il y a un manque d'équité dans les prix des totalisations personnalisées.

Parmi les répondants et les personnes interviewées qui ont acheté des totalisations personnalisées, plusieurs ont indiqué qu'ils avaient reçu peu de renseignements sur le progrès de leur commande et qu'ils n'étaient pas avisés des retards à moins de prendre l'initiative de faire un suivi. Certaines personnes interviewées ont mentionné qu'il y avait un manque d'uniformité entre les divisions avec lesquelles ils faisaient affaire : certaines étaient plus réceptives et plus axées sur les clients que d'autres.

L'uniformité et la transparence sont essentielles à la gestion des attentes des clients. Les personnes interviewées ont indiqué qu'ils voulaient être informés de ce à quoi il faut s'attendre de l'organisme, avant et pendant la prestation des services. Toutefois, à l'exception des normes de service publiées sur le site Web de Statistique Canada, aucun élément probant n’a permis d’identifier d’autres normes. En outre, les acheteurs éventuels des totalisations personnalisées ont reçu peu de renseignements sur les dates de prestation estimées avant la phase de l'entente.

Satisfaction à l'égard de la qualité

Selon le sondage auprès de la clientèle de 2017, la majorité des répondants étaient satisfaits globalement de la qualité des produits et des services qu'ils ont reçus. D'après le sondage sur la prestation des services à la clientèle et les entrevues, les éléments les plus communs d’insatisfactions étaient des cas où on n'a pas reçu de réponses en temps utile aux demandes initiales, les erreurs dans les tableaux personnalisés, les produits en retard et les produits ou réponses incomplets.

Profils des clients pour mieux comprendre les utilisateurs

Statistique Canada dessert un vaste spectre d'utilisateurs, allant des utilisateurs techniques très sophistiqués aux utilisateurs possédant peu de connaissance et d'expertise sur les statistiques. Les besoins que ces utilisateurs soumettent à un point de prestation des services à la clientèle peuvent varier de façon importante. Par exemple, les clients qui sont des spécialistes des données ou des intervenants clés ont besoin d'un accès direct aux spécialistes d'un domaine. Les unités de service, telles que les bureaux régionaux ou le SRS, peuvent fournir un certain niveau de service à ces clients, mais un accès direct aux spécialistes de domaine est impératif. Par contre, les clients qui n'utilisent qu'occasionnellement le site Web de Statistique Canada pour trouver des renseignements et qui possèdent des connaissances limitées sur les données disponibles peuvent bénéficier de l'interaction avec un représentant qui peut les aider à se retrouver dans les diverses options offertes.

Pour mieux répondre à leurs utilisateurs, l’Institut national de statistique du Royaume-Unis et l'Institut national de statistique, de géographie et d'informatique (INEGI, Mexique) ont élaboré des profils de clients afin de mieux comprendre ceux-ci et de veiller à ce que la conception de leurs services réponde aux besoins et aux attentes des divers types d'utilisateurs. En janvier 2019, la Direction des communications et de la diffusion de Statistique Canada a élaboré des profils de la clientèle en fonction des habitudes d'achat, du niveau de connaissance et de compréhension et de l'expérience du site Web. Ces profils pourraient être élargis pour inclure la prestation des services à la clientèle.

2.1.3 Centres de services de données et attentes en matière de services

L'un des principaux objectifs de l'évaluation était de jauger l'intérêt pour d'autres modes d'accès aux données et aux services, dont la création de centres de services de données. La plupart des clients interviewés dans le cadre de l'évaluation ont indiqué que les modes de service actuels, notamment le site Web, étaient adéquats et qu'il serait préférable de consacrer les ressources disponibles à l'amélioration des services existants au lieu d'en ajouter.

Questionnés au sujet des types de mécanismes de prestation de services qu'ils préféraient, 20,7 % des répondants ont indiqué que leur préférence allait, entre autres, à l'offre de service dans un centre de services de données de Statistique Canada. Un pourcentage beaucoup plus élevé préférait l'accès au moyen des services à distance seulement (77,8 %), comme le téléphone, le courriel et d'autres technologies. Cette tendance était constante, peu importe la ville de résidence du répondant. Tel qu’expliqué lors des entrevues, la proximité et la commodité constituaient des facteurs clés pour les clients. Par exemple, les personnes interviewées se trouvant dans la région de Toronto ont mentionné qu'ils utiliseraient rarement un centre de données à Toronto en raison des désagréments liés au déplacement et au stationnement. Des personnes interviewées provenant de d’autres municipalités ont indiqué que les centres de services de données devraient se trouver à moins d'une heure de leur lieu de travail pour qu'ils envisagent même de s'y rendre. La formation est cependant une exception à cela — particulièrement si elle ne peut être obtenue en ligne ou par vidéoconférence. Cependant, il convient de noter que des personnes interviewées de certaines petites municipalités ont indiqué qu'ils aimeraient qu'un représentant de Statistique Canada leur rende visite à l'occasion au cours d'une année.

Mécanisme de prestation de services préféré

Mécanisme de prestation de services	Nombre de répondants
	nombre	pourcentage
Centres de services de données seulement	143	11,1
Centres de services de données et services à distance	110	8,5
Centres de services de données et autres	14	1,1
Services à distance seulement	1 004	77,8
Autres	19	1,5
Total	1 290	100,0

En ce qui concerne les services particuliers, les répondants et les personnes interviewées ont indiqué qu'ils envisageraient d'utiliser les centres de services de données s'ils donnaient accès à des spécialistes ou à des microdonnées. Si de tels services étaient offerts, ces clients ont indiqué qu'ils utiliseraient potentiellement les centres de deux à cinq fois par année. Les répondants et les personnes interviewées ont également considéré comme positive la prestation de formation statistique et des services-conseils fournis par des spécialistes de la statistique, ce qui pourrait les aider à se retrouver dans les innombrables données disponibles ainsi que dans les concepts et méthodes statistiques.

Les personnes interviewées ont répondu favorablement à l'idée d'avoir un gestionnaire de compte attitré qui connaîtrait leurs besoins et qui pourrait répondre de façon efficiente et efficace à toutes leurs demandes, peu importe le domaine. De nombreuses personnes interviewées ont en fait déjà établi une telle relation avec un analyste-conseil ou un spécialiste de leur région.

Nouvelles technologies — succès et échecs

Sur la question de savoir si Statistique Canada devrait ou non investir dans de nouvelles options de service à la clientèle fondées sur de nouvelles technologies comme les applications mobiles, la messagerie texte, les médias sociaux et l'intelligence artificielle, de nombreux répondants et de personnes interviewées ont exprimé une ambivalence au sujet de l'utilité de ces types d'outils. Les résultats ne variaient pas selon le groupe d'âge. Les répondants et les personnes interviewées ont noté qu'il serait difficile de visualiser des tableaux de données et des graphiques sur un appareil mobile, et que la recherche de données en ligne est également quelque peu restreinte par la taille de l'écran.

Une fonctionnalité de clavardage en ligne est un type de nouvelle technologie qui a été relativement perçu de façon plus positive (16,1 % positif). Les répondants et les personnes interviewées ont indiqué qu'un tel service serait utile pourvu qu'ils puissent recevoir des réponses plus rapides par rapport aux modes traditionnels et que le service de clavardage comprenne la capacité de clavarder directement avec un spécialiste^Note9.

Les outils qui ont obtenu le niveau d'intérêt le plus élevé étaient les outils d'accès aux données libre-service et l'accès à distance à la formation. Les répondants et les personnes interviewées voulaient accéder gratuitement aux tableaux personnalisés existants sur le site Web et être en mesure de créer leurs propres tableaux en ligne personnalisés et semi-personnalisés. Les personnes interviewées croyaient qu'une période de six mois après la fourniture initiale d'un tableau personnalisé était appropriée avant qu'il soit disponible gratuitement. Elles étaient en général ouvertes à l'idée de partager des demandes personnalisées après une période donnée. Les répondants et les personnes interviewées voulaient aussi des outils qui leur permettraient de créer leur propre visualisation. Ces derniers éléments démontrent que la satisfaction à l'égard de la prestation des services à la clientèle est liée à de nombreux égards aux types d'outils et de renseignements mis à la disposition des utilisateurs^Note10.

2.1.4 Prestation des services à la clientèle et besoins des clients

Pour la plupart de ces clients, le mécontentement était centré sur deux principaux domaines : le manque de données détaillées pour des sujets donnés^Note11, pour certains niveaux géographiques et séries chronologiques historiques, et un accès limité aux microdonnées. Ils ont également noté que des efforts plus importants pourraient être déployés pour promouvoir les produits et services de l'organisme afin de faire connaître l'étendue et l'ampleur des renseignements disponibles. Ils ont commenté qu'il était parfois difficile de savoir si quelque chose était disponible ou non. Il s'ensuivait un gaspillage d'efforts pour rechercher des données et présenter des demandes pour des choses qui n'existaient tout simplement pas — il s'agit essentiellement d'une perte de temps.

Le site Web de Statistique Canada, plus particulièrement le moteur de recherche, a été désigné comme une source importante d'irritation. Les répondants et les personnes interviewées ont signalé qu'ils ont souvent choisi d'utiliser d'autres moteurs de recherche tels que Google ou des liens sauvegardés pour éviter d'utiliser le moteur de Statistique Canada. Dans la plupart des cas, les personnes interviewées n'étaient pas au courant des nouvelles fonctionnalités offertes par le site Web ni des produits tels que Mon StatCan. Les répondants et les personnes interviewées ont également indiqué qu'il est difficile de télécharger et de manipuler les tableaux du « nouveau CANSIM » et ont déploré la perte de Beyond 20/20. Plusieurs répondants et les personnes interviewées ont demandé que Statistique Canada réintroduise certaines des fonctionnalités qui ont été perdues.

Point de mire - Analyse internationale

Gestion des comptes des clients : Pays-Bas

Statistique Pays-Bas (SPB) a mis sur pied un programme de gestion de comptes en 2007 dans le but d'optimiser les contacts avec les ministères et les grandes organisations. Actuellement, le programme comprend environ 60 comptes. Les objectifs de l'initiative comprenaient la professionnalisation de la gestion des comptes, le passage de la prestation de statistiques normalisées à des statistiques adaptées aux besoins opérationnels ou stratégiques de l'organisation et l'élargissement de la gamme de services offerts par SPB. Un objectif à long terme consiste à faire de SPB un partenaire dans l'innovation et la co-création des renseignements.

Les gestionnaires de comptes coordonnent la relation globale avec une organisation et agissent en tant que principal point de contact. Ils communiquent de façon proactive avec l'organisation pour connaître ses besoins en renseignements et ses attentes envers SPB. Ils rencontrent souvent un vaste éventail d'employés pour en apprendre sur les besoins des diverses unités. Les gestionnaires de comptes tiennent l'organisation au courant des initiatives de SPB qui pourraient lui être bénéfiques, y compris les nouvelles diffusions de données, les progrès des travaux qui ont été confiés en sous-traitance et les possibilités de formation. Ils ont aussi le pouvoir de conclure des ententes et d'aider à préparer les contrats.

Prestations des services à la clientèle au Mexique : clavardage en ligne

L'Institut national de statistique, de géographie et d'informatique (INEGI) fournit un service de clavardage en ligne depuis plusieurs années. Il s'agit du mode de réponse le plus populaire pour les demandes de niveau 1 à l'INEGI. Depuis sa mise en œuvre, l'usage s'est accru radicalement et le service compte maintenant 57 % des demandes. Ce sont 15 employés qui travaillent à répondre aux questions du clavardage, et il n'est pas rare qu'un employé s'occupe de trois conversations en même temps, sans limites quant à la durée des discussions. Lorsqu'une demande nécessite une expertise plus précise, le client est renvoyé vers le service approprié au moyen d'une demande de service.

Le centre d'appels est le point central où toutes les demandes sont coordonnées et suivies dans l'ensemble de l'organisation. Une surveillance stricte des demandes est effectuée, y compris après un renvoi au niveau expert.

L'INEGI met actuellement en place le logiciel Microsoft Dynamics en tant que système de gestion des clients afin de s'assurer de l'efficience du service à la clientèle et de la gestion des cas.

2.2 Système de gestion des relations avec les clients

Questions d'évaluation

Dans quelle mesure le SGRC répond-il aux besoins des utilisateurs?

Quels sont les obstacles et les défis qui ont une incidence sur l'utilisation du système?

Selon la documentation du programme, le SGRC compte 884 utilisateurs, et on saisit dans le système environ 600 000 entrées et on y traite environ 65 000 transactions par année^Note12. Environ 60 % des utilisateurs du SGRC travaillent avec le module du service à la clientèle.

Selon les résultats du sondage auprès des utilisateurs internes du SGRC, les opinions étaient divisées sur la question de savoir si le module sur le service à la clientèle répond aux besoins opérationnels : 50 % des utilisateurs estimaient que le système répond à leurs besoins, alors que l'autre moitié estimait que ce n'était pas le cas. Les utilisateurs ont reconnu que le SGRC traitait bien les transactions simples et la facturation. La rétroaction la plus positive provenait des bureaux régionaux et du centre d'appels du SRS, où le SGRC était utilisé pour toutes les interactions avec les clients, et l'accent était principalement mis sur la gestion des demandes et le maintien des relations. En tant qu'outil organisationnel pour la vérification du crédit et de la facturation, le module de gestion de recettes du SGRC a été utilisé dans l'ensemble de l'organisme pour traiter les demandes de recouvrement de coûts.

Le SGRC était moins efficace pour le traitement de certaines autres activités. Par exemple, les utilisateurs ont signalé que les recherches de transactions antérieures dans la base de données étaient difficiles à faire et ne donnaient pas les résultats escomptés. En outre, la surveillance de l'état « en cours » des demandes de données de niveau 2 ou 3 était exigeante, étant donné qu'il était difficile de suivre les échanges de courriels et d'enregistrer les notes détaillées sur certaines transactions dans le SGRC. Cette situation était particulièrement vraie pour les projets de recouvrement de coûts, qui pouvaient comporter des spécifications complexes et nécessiter souvent plusieurs semaines ou mois. Le SGRC n'était pas simplement outillé pour contenir la granularité des renseignements nécessaires^Note13.

Tel qu'il a été mentionné précédemment, le SGRC a été modifié de nombreuses fois depuis sa mise en œuvre initiale. Ces changements cumulatifs ont contribué à la complexité du SGRC, à ses fonctionnalités, aux exigences en matière de maintenance et à la façon dont les divisions ont intégré le SGRC dans leurs activités.

2.2.1 Facteurs ayant une incidence sur l'utilisation du SGRC

Bien que la plupart des divisions aient utilisé le SGRC pour soutenir les processus d'affaires et les opérations, l'utilisation n'a été ni systématique ni uniforme. L'évaluation a révélé que, selon la division, le pourcentage des demandes de données reçues par les divisions spécialisées qui ont été saisies dans le module du service à la clientèle variait de 5 % à 90 %. Certains utilisateurs ont fait remarquer que les demandes simples qui exigeaient seulement un échange de courriels ou l'absence de services de recouvrement des coûts n'étaient pas nécessairement enregistrées. En revanche, les bureaux régionaux et le SRS ont indiqué qu'ils utilisaient le système uniformément et croyaient que la vaste majorité de leurs demandes étaient saisies dans le SGRC.

Un système lourd

Les utilisateurs ont indiqué qu'ils n'utilisaient pas le système surtout parce qu'ils ne le trouvaient pas convivial et que le processus de saisie des données était particulièrement lourd. Un peu plus de la moitié des utilisateurs (56 %) ont déclaré qu'ils croyaient que le processus de saisie des données était beaucoup plus long et compliqué que nécessaire. Certains ont signalé que, dans les cas complexes, l'enregistrement d'une demande de services à la clientèle dans le système pouvait prendre jusqu'à 10 minutes et l'enregistrement d'une LE, une demi-journée.

Les divisions spécialisées répondaient souvent que le personnel de la production et les analystes de données étaient occupés par des tâches reliées à la production de publications et à la diffusion de données. Comparativement aux demandes des clients, la production et la livraison de produits étaient considérées comme prioritaires, tandis que l'enregistrement des transactions dans le SGRC n'était pas jugé aussi important.

Les utilisateurs occasionnels du SGRC, c'est-à-dire ceux qui l'ont utilisé une fois ou deux par année pour créer des LE, ont mentionné que le système n'était pas intuitif et qu'ils avaient de la difficulté à se rappeler les étapes à suivre, ce qui se traduisait par une utilisation inefficace de leur temps et par beaucoup de frustration. Certaines divisions ont confié la gestion centralisée des LE à une unité ou un utilisateur expérimenté du SGRC pour traiter cet enjeu.

La majorité des unités de service à la clientèle ont déclaré avoir utilisé d'autres systèmes (ou logiciels) pour gérer des éléments de leurs processus plutôt que le module de service à la clientèle du SGRC. Ces logiciels ou systèmes de rechange pouvaient être, entre autres, Outlook, Excel, GCdocs, JIRA et OneNote. Elles ont indiqué que ces solutions de rechange étaient plus efficaces pour le traitement, la recherche et le suivi de cas. Toutes les divisions ont mentionné qu'elles avaient utilisé des courriels comme principal outil de communication entre les unités de travail au moment de gérer et de transférer les demandes des clients au lieu d'attribuer les cas et les tâches dans le SGRC : cette pratique a fait augmenter le risque d'erreurs.

Enfin, les changements aux opérations ou aux processus des divisions liés aux services à la clientèle n'étaient pas systématiquement communiqués à l'équipe du SGRC. Ce manque de communication a limité la capacité du système de répondre rapidement aux besoins des utilisateurs.

Avantages mal compris

De nombreux utilisateurs des divisions spécialisées ne croyaient pas que l'utilisation du SGRC présentait un grand avantage pour leurs activités, à l'exception de la production de factures pour les clients, une fonction obligatoire. Peu d'entre eux ont indiqué que leur direction avait demandé des rapports ou surveillé la prestation des services. Les bureaux régionaux étaient l'exception, car l'utilisation du SGRC faisait partie des ententes de rendement des employés. Ils ont utilisé abondamment le système et ont eu recours régulièrement aux renseignements et aux rapports du SGRC.

Avoir la capacité de fournir des renseignements qui permettent de surveiller et de contrôler un programme de services à la clientèle constitue un objectif important du SGRC. Outre quelques exemples dans les bureaux régionaux, il y avait peu d'indications à l'effet que les indicateurs de rendement fondés sur les données du SGRC étaient largement utilisés pour surveiller et gérer la prestation des services à Statistique Canada, que ce soit à l'échelle des divisions ou de l'organisme. De plus, rien ne démontrait que des mesures avaient été élaborées pour évaluer le rendement du SGRC et son utilisation.

Satisfaction à l'égard du soutien et de la formation

Les utilisateurs ont déclaré que la courbe d'apprentissage du système était longue et que les connaissances sur la façon d'utiliser le système étaient acquises principalement par l'expérience et l'utilisation répétée. Sur le plan de la formation, deux séances en classe ont été offertes par le passé par l'équipe du SGRC; toutefois, elles ont été remplacées par un outil en ligne^Note14. La majorité des utilisateurs étaient satisfaits du soutien et de la formation fournis par l'équipe du SGRC. Les utilisateurs ont suggéré que des outils et des méthodes plus personnalisés soient élaborés pour convenir à leurs besoins, dont l'accessibilité à de grands utilisateurs locaux qui offriraient du soutien aux utilisateurs débutants.

Suggestions pour améliorer le système

Les utilisateurs ont formulé plusieurs suggestions afin d'améliorer le SGRC et son utilisation. Afin de réduire le temps requis pour traiter un cas, certains utilisateurs ont suggéré la fusion ou la simplification des étapes de traitement pour créer des « occasions »^Note15. Les utilisateurs ont dit que les étapes dans les processus opérationnels doivent être plus claires et que le système devrait offrir plus de fonctions d'aide pour orienter les utilisateurs pendant les étapes.

Il a également été suggéré que le SGRC soit intégré à d'autres systèmes et programmes, particulièrement Outlook, de sorte que les courriels puissent être automatiquement enregistrés dans le SGRC par numéro de dossier. Les suggestions comprennent entre autres les suivantes :

• Incorporer un estimateur de temps et de coût des demandes de recouvrement des coûts.
• Ajouter des alertes et des notifications pour les demandes en suspens.
• Améliorer le moteur de recherche.
• Mettre à jour la liste de produits (y compris par thème).
• Permettre la personnalisation du système.
• Ajouter des tableaux de bord.
• Offrir plus d'options de production de rapports.
• Incorporer des messages et des avis aux utilisateurs dans le SGRC au lieu de les envoyer par courriel.

2.2.2 Qualité des données du SGRC

Étant donné que le SGRC n'est pas utilisé systématiquement pour enregistrer toutes les demandes des clients, la fiabilité des données est incertaine. En résumé, l'organisme n'a pas un portrait complet de toutes ses interactions avec les clients.

Tel qu'il a été mentionné précédemment, l'utilisation du SGRC dans les divisions spécialisées n'est pas uniforme. En plus du fait que le nombre de demandes enregistrées dans le SGRC est inexact, un examen d'un échantillon des transactions du SGRC a révélé que dans le cas de nombreuses transactions, les clients sont anonymes^Note16. Des champs vides ont été retrouvés dans de nombreux autres enregistrements, ce qui indique qu'un nombre important de cas n'ont été consignés que partiellement.

Des erreurs d'entrée et des enregistrements en double semblent également présenter une préoccupation. Un certain nombre d'utilisateurs ont mentionné que la fonction de recherche du SGRC ne donne pas toujours les résultats escomptés lors de la recherche d'un client, par conséquent, ils ont parfois créé un nouvel enregistrement pour un client existant, menant au dédoublement des enregistrements des clients. Cette duplication serait plus fréquente lorsque plusieurs divisions ont servi un même client. En outre, certaines divisions spécialisées ont maintenant pour pratique de créer un tout nouvel enregistrement du client chaque fois qu'elles reçoivent une demande d'un bureau régional afin de s'assurer que le niveau d'effort entrepris par la division a été reconnu. Le sous-produit de cette pratique cependant est la duplication des transactions dans le SGRC.

Une restriction imposée par le système (les utilisateurs du SGRC n'ont pas la permission de supprimer certaines entrées, vraisemblablement pour assurer l'intégrité du système) a également contribué à la duplication. Au lieu de travailler avec l'équipe du SGRC pour corriger une erreur, certains utilisateurs ont indiqué qu'ils créent parfois simplement un autre enregistrement pour contourner le problème. Ici encore, cette façon de faire crée une duplication des enregistrements et des données erronées résiduelles.

Des efforts en vue de résoudre ces types de problèmes imposent un fardeau important à l'équipe du SGRC^Note17. Une ressource à temps plein se consacre couramment à l'examen et au nettoyage des erreurs et des enregistrements en double du système. L'équipe de 3,5 équivalents temps plein répond également aux quelque 2 500 demandes d'utilisateurs pour des problèmes techniques ou des questions chaque année. Ce soutien est fourni en collaboration avec l'équipe du SRS. Des courriels d'information fréquents sont envoyés aux utilisateurs, et une réunion annuelle est également tenue avec les grands utilisateurs et les représentants des diverses divisions pour les sensibiliser et souligner l'importance de maintenir la qualité des données.

2.2.3 Utilisation du SGRC à des fins stratégiques

Seule une faible proportion de gestionnaires, principalement dans les bureaux régionaux, ont déclaré qu'ils se servaient du SGRC comme source de renseignements aux fins de prise de décisions stratégiques. Des préoccupations liées à l'exhaustivité et à l'exactitude des données du SGRC, ainsi qu'à un manque général de connaissance sur les données disponibles, ont été mentionnées comme principales raisons de ne pas les utiliser.

Tous les gestionnaires interviewés ont indiqué que les renseignements sur les clients étaient importants. Toutefois, plus de la moitié ont indiqué qu'ils n'utilisaient pas les renseignements contenus dans le SGRC pour la prise de décision. Ils s'en remettaient plutôt à d'autres mécanismes tels que les réunions du personnel, les consultations avec les clients, les comités et les groupes de travail, et les rapports d'autres systèmes utilisés pour suivre les activités transactionnelles. Les gestionnaires qui ont mentionné avoir utilisé des rapports du SGRC ont indiqué qu'ils estimaient les renseignements utiles, mais limités. Ils ont fait remarquer que, même si certains rapports normalisés étaient disponibles, un rapport personnalisé produit par l'équipe du SGRC était souvent le seul moyen de répondre aux exigences précises en matière de données, ce qui accroît la complexité et diminue la ponctualité puisque le délai de traitement des rapports personnalisés était d'environ deux semaines.

Enfin, il était clair qu'au niveau de la direction il y avait un manque de connaissances des capacités du système et des renseignements disponibles.

Les gestionnaires ont indiqué leurs principaux besoins en renseignements :

• les renseignements sur les clients qui demandent des données (reçus par le SRS);
• les besoins en données des clients;
• la nature des demandes pour les produits et services;
• les produits les plus demandés, sur le plan des enquêtes et des thèmes;
• les demandes auxquelles on ne pouvait pas répondre en raison des lacunes statistiques^Note18.

Les rapports trimestriels, les tableaux de bord et un système pour relever rapidement les lacunes statistiques ont été suggérés comme améliorations utiles potentielles au SGRC.

La mise en œuvre du SGRC à Statistique Canada a posé des problèmes qui sont communément associés au lancement des systèmes d'information. La mise en place d'un nouveau système influe sur les processus, les rôles et les tâches établis des employés et des divisions. On peut observer de la résistance au changement ou de l'évitement lorsque l'adoption d'un système est exigeante, ou perçue comme telle, et qu'elle nécessite des efforts et une formation. La solution ne repose pas nécessairement sur le fait d'obliger le personnel à utiliser le système. Cette décision peut aggraver le problème si les préoccupations de résistance ne sont pas réglées. Les stratégies visant à surmonter la résistance comprennent généralement la promotion de la participation des utilisateurs au processus de mise en œuvre, l'éducation, la formation, l'orientation de la gestion, l'utilisation d'incitatifs et les efforts pour rendre l'expérience de l'utilisateur aussi intuitive que possible.

En veillant à ce que le personnel comprenne les avantages offerts par un SGRC qui repose sur des données exactes et complètes, et en démontrant la façon d'utiliser les données de façon stratégique, une organisation pourra mieux comprendre et servir chaque client. Ce qui rend possible une prise de décision opérationnelle et stratégique efficace.

2.3 Autres facteurs ayant une incidence sur l'efficience et l'efficacité

Question d'évaluation

Quels sont les facteurs qui ont une incidence sur l'efficience de la prestation des services à la clientèle?

Tel qu'il a été mentionné précédemment, les clients ont relevé un certain nombre de problèmes avec la prestation des services. L'évaluation a révélé que la gouvernance et les processus non normalisés en étaient souvent les causes.

2.3.1 Orientation stratégique et gouvernance

Outre la documentation de 2011^Note19, l'évaluation a relevé peu d'indications d'une stratégie globale de prestation des services à la clientèle à l'échelle de l'organisme et d'un responsable organisationnel. Le seul plan stratégique récent trouvé (modernisation du SRS) abordait un aspect très précis de la prestation des services : la création de centres de services de données et la fusion des demandes de niveau 2^Note20. Pour ce qui est des responsables organisationnels, plusieurs personnes étaient responsables d'éléments précis de la prestation des services à la clientèle; toutefois, il n'y avait personne qui assurait une supervision globale à l'échelle de l'organisme. Ainsi, le directeur général (DG) des Communications et Diffusion était responsable du SGRC, le DG de la Collecte et Services régionaux était responsable du SRS et des régions, et chaque unité spécialisée relevait de son directeur ou DG.

En octobre 2014, le Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT) a instauré la Politique sur les services et la Ligne directrice sur la gestion des services. Selon ces instruments, à compter de 2017, chaque organisation devait disposer d'une stratégie pluriannuelle de gestion des services organisationnels. Au moment de l'évaluation, il y avait certains éléments ciblés, mais il n'existait aucune stratégie organisationnelle. Le SCT a examiné 11 ministères pour connaître leur degré de conformité à la politique au moyen du Cadre de responsabilisation de gestion. À compter de 2019, la couverture sera élargie à d'autres institutions du gouvernement du Canada, dont Statistique Canada.

En ce qui concerne la gouvernance, même si des parties de la prestation des services à la clientèle semblaient relever de comités tels que le Comité de la diffusion et des communications, il y avait peu d'indications concernant le type de structure de gouvernance encadrant les activités à l'échelle de l'organisme. Il semblait plutôt que les unités de prestation des services, en grande partie, étaient opérées de façon indépendante. La seule orientation relevée dans l'ensemble de l'organisme était les Normes de service à la clientèle, qui présentent les engagements concernant la disponibilité, la promptitude, les frais et la satisfaction des besoins. Les normes sont publiées sur le site Web, ainsi que les coordonnées pouvant être utilisées par un client s'il croit que l'organisme n'a pas répondu à l'une des exigences. L'évaluation n'a relevé aucun renseignement sur la mesure dans laquelle l'organisme respectait ces normes.

Outre la séance fondée sur le SGRC, l'évaluation n'a trouvé aucune indication d'un mécanisme à l'échelle de l'organisme par lequel les unités de services à la clientèle pourraient mettre en commun des pratiques exemplaires et des renseignements. Les personnes interviewées à l'interne ont noté que cela serait utile et que dans le passé il y avait un forum sur les services à la clientèle.

2.3.2 Rôles et responsabilités, et processus non uniformes

L'évaluation a permis de constater qu'il y a peu de documentation exposant les rôles et responsabilités des diverses unités de services à la clientèle de l'organisme. Chaque unité comprend bien son propre rôle et ses propres responsabilités dans le contexte de sa division; toutefois, chacune d'elles a indiqué ne pas comprendre entièrement les rôles et responsabilités des autres unités de prestation de services à la clientèle au sein de l'organisme. Par exemple, plusieurs divisions spécialisées ont signalé qu'elles ne savaient pas vraiment comment les demandes étaient traitées dans les régions et inversement^Note21. Le manque général de connaissances à cet égard a contribué aux difficultés de répondre aux demandes complexes ou impliquant plusieurs divisions.

Tel qu'il a été noté précédemment, les processus de prestation des services à la clientèle différaient dans l'ensemble de l'organisme. Par exemple, certaines unités de prestation des services étaient structurées pour s'occuper uniquement du tri des demandes, tandis que d'autres fournissaient une vaste gamme de services, comme répondre aux questions complexes et traiter les demandes de recouvrement de coûts. En raison des différentes responsabilités des unités, les processus sous-jacents qu'elles utilisent sont souvent également différents. Ce manque d'uniformité dans l'ensemble de l'organisme a été noté par les clients qui ont été traités différemment selon l'endroit où ils ont été envoyés. Pour cette raison également, les demandes impliquant plusieurs divisions pouvaient être difficiles à coordonner, et il était inutilement compliqué et long pour un client de recevoir des renseignements de base (comme connaître l'état d'avancement). Les suggestions fournies pendant les entrevues internes comprenaient l'établissement de normes internes et l'élaboration d'une base de données commune des totalisations personnalisées.

Le manque d'uniformité avait également une incidence sur l'adoption du SGRC. Tel qu'il a été mentionné précédemment, les utilisateurs estimaient que le système est lourd et pénible. Cette situation peut être partiellement attribuée au fait que les processus varient et qu'ils ne peuvent donc pas être harmonisés avec le SGRC. Les régions étaient parmi les quelques unités dont les processus étaient les plus harmonisés avec le SGRC. La plupart des autres unités exerçaient leurs activités dans un environnement hybride, c'est-à-dire que certaines tâches étaient accomplies à l'aide du SGRC alors que d'autres étaient réalisées au moyen d'autres solutions. La décision d'utiliser ou non le SGRC semblait être fondée sur l'historique et l'harmonisation avec les processus.

L'évaluation a permis de constater qu'il existait des lacunes concernant la responsabilisation quant à l'adoption du SGRC. Bien que l'équipe du SGRC ait joué un rôle de soutien de premier plan, elle n'avait pas de pouvoir sur les processus des divers services à la clientèle et n'assumait pas de rôle de surveillance. Ainsi, même si le système était obligatoire, personne (comité ou individu) ne détenait la responsabilité de son adoption générale.

Comment améliorer la prestation des services à la clientèle

Recommandation 1

Le statisticien en chef adjoint (SCA) du Secteur de l'engagement stratégique et des communications, en collaboration avec le SCA du Secteur du recensement, des services régionaux et des opérations et la SCA du Secteur des services intégrés, devrait s'assurer que une stratégie ou un plan de prestation des services à la clientèle à l'échelle de l'organisme soit élaboré et couvre la gouvernance et le leadership; les objectifs de l'organisme; les normes, y compris les cibles; les mesures du rendement; les rôles et responsabilités; les communications. La stratégie devrait porter sur la création d'une approche plus globale et uniforme qui aborde les divers enjeux soulignés pendant l'évaluation, tels que la rapidité d'exécution, la transparence, l'uniformité et les coûts.

Recommandation 2

Le statisticien en chef adjoint (SCA) du Secteur de l'engagement stratégique et des communications, en collaboration avec le SCA du Secteur du recensement, des services régionaux et des opérations et la SCA du Secteur des services intégrés, devrait s'assurer que le nouveau SGRC de l'organisme cadre avec la stratégie contenue dans la recommandation 1 et appuie ainsi une approche plus globale et uniforme.

Recommandation 3

Le statisticien en chef adjoint (SCA) du Secteur de l'engagement stratégique et des communications, en collaboration avec le SCA du Secteur du recensement, des services régionaux et des opérations et la SCA du Secteur des services intégrés, devrait s'assurer que la qualité et la couverture des renseignements figurant dans le SGRC soient améliorées, et la connaissance des gestionnaires du SGRC s'accroît.

Réponse et plan d'action de la direction

Recommandation 1

Une stratégie ou un plan de prestation des services à la clientèle à l'échelle de l'organisme soit élaboré et couvre la gouvernance et le leadership; les objectifs de l'organisme; les normes, y compris les cibles; les mesures du rendement; les rôles et les responsabilités; les communications. La stratégie devrait porter sur la création d'une approche plus globale et uniforme qui aborde les divers enjeux soulignés pendant l'évaluation, tels que la rapidité d'exécution, la transparence, l'uniformité et les coûts.

Réponse de la direction

La direction accepte la recommandation.

Un groupe de travail sera mis sur pied pour élaborer une stratégie et un plan d'action à l'échelle de l'organisme afin de renforcer la conception des services existants, ce qui améliorera les relations avec les clients.

Produits livrables et échéancier

Le SCA du Secteur de l'engagement stratégique et des communications et le SCA du Secteur du recensement, des services régionaux et des opérations sont conjointement responsables de :

• mettre sur pied le Groupe de travail (GT) sur la conception des services pour la (nouvelle) conception d'un modèle de prestation de services à la clientèle (novembre 2019);
• avec l'aide d'un conseiller ou d'un expert-conseil externe, élaborer une stratégie ou un plan de prestation de services à la clientèle à l'échelle de l'organisme (rapport préliminaire en août 2020) qui couvre les aspects suivants :
  • la gouvernance et le leadership,
  • les objectifs de l'organisme,
  • les normes, y compris les cibles,
  • les mesures de rendement,
  • les rôles et les responsabilités,
  • l'image de marque et les communications;
• mettre en œuvre une stratégie qui comprend une supervision et une orientation de la part de la haute direction pour veiller à ce qu'une stratégie ou un plan de prestation de services à la clientèle à l'échelle de l'organisme soit mis en œuvre et utilisé uniformément dans l'ensemble de l'organisme (rapport final et début de la mise en œuvre en septembre 2020).

Recommandation 2

Le nouveau SGRC de l'organisme cadre avec la stratégie contenue dans la recommandation 1 et appuie ainsi une approche plus globale et uniforme.

Réponse de la direction

La direction accepte la recommandation.

L'élaboration de la nouvelle plateforme du SGRC s'alignera sur la nouvelle stratégie et les nouveaux processus en matière de relations avec les clients et de conception des services.

Produits livrables et échéancier

Le SCA du Secteur de l'engagement stratégique et des communications, avec le soutien du SCA du Secteur du recensement, des services régionaux et des opérations, la SCA du Secteur des services intégrés et le SCA du Secteur des solutions numériques, veillera à ce que :

• le GT sur le nouveau SGRC travaille avec un expert-conseil pour élaborer les exigences de la nouvelle plateforme du SGRC et s'aligne sur la stratégie de conception de services (la définition de la plateforme est prévue en août 2020);
• le GT présente les exigences de la plateforme au comité de modernisation avant la passation des marchés (septembre 2020).

Recommandation 3

La qualité et la couverture des renseignements figurant dans le SGRC soient améliorées, et la connaissance des gestionnaires du SGRC s'accroît.

Réponse de la direction

La direction accepte la recommandation.

Une approche à l'égard de la gestion du changement faisant appel à divers modes de communication (communications d'équipe individualisées, communications à l'échelle de l'organisme) et à la formation du personnel occupant des fonctions clés sera élaborée et mise en œuvre afin que les personnes concernées comprennent les processus du SGRC actuel et l'importance de contribuer au processus. Cette approche ouvrira également la voie à la mise en œuvre de la nouvelle technologie du SGRC.

Produits livrables et échéancier

Le SCA du Secteur de l'engagement stratégique et des communications, avec le soutien du SCA du Secteur du recensement, des services régionaux et des opérations, la SCA du Secteur des services intégrés et le SCA du Secteur des solutions numériques, veillera à ce que :

• une stratégie de communication axée sur l'adoption par les utilisateurs soit élaborée en communiquant la vision organisationnelle du SGRC et la façon dont elle s'inscrit dans l'orientation et la stratégie globales de l'organisme (décembre 2019);
• une formation soit établie qui vise à s'assurer que les utilisateurs et les gestionnaires comprennent leur rôle dans la prestation des services à la clientèle, les attentes à l'égard du SGRC et l'importance de saisir des renseignements uniformes et exacts (mars 2020);
• un réseau d'utilisateurs dans les secteurs soit créé pour mettre en commun les pratiques exemplaires (mars 2020).

Annexe 1 : Prestation des services à la clientèle à Statistique Canada

Les clients de Statistique Canada obtiennent des produits et des services en passant par différents points d'entrée selon la nature de leur demande, sa complexité et la présence d'un point d'entrée réservé pour le type de cette demande :

• Le site Web de Statistique Canada est un point d'accès libre-service pour obtenir des renseignements et des données statistiques.
• La Ligne info-médias constitue le premier point de contact des journalistes en quête d'information. La ligne est en fonction du lundi au vendredi, de 8 h 30 à 17 h (heure de l'Est). Un service est également offert après les heures normales pour répondre aux demandes urgentes des médias.
• Le Service de renseignements statistiques, situé à Montréal, est un centre pour les demandes de renseignements généraux, ouvert du lundi au vendredi, de 8 h 30 à 16 h 30 (pour tous les fuseaux horaires au Canada). Vingt agents d'information répondent aux questions du public par téléphone, courriel, téléscripteur et bientôt par clavardage. Les agents sont chargés de répondre aux questions de base et aux demandes de données de niveau 1 en ce qui concerne les renseignements statistiques déjà publiés. Lorsque les demandes sont plus complexes, les agents les acheminent aux analystes-conseils des bureaux régionaux les plus près ou aux spécialistes concernés. Les agents sont également responsables de traiter les demandes d'aide technique et de fournir un soutien aux répondants des enquêtes.
• Les services de conseils offerts par le réseau des bureaux régionaux constituent un autre point d'accès pour les clients. Des analystes-conseils se trouvent dans des centres de services partout au Canada, et ils fournissent des services de formation, coordonnent des demandes de données et fournissent des renseignements statistiques en fonction de leurs connaissances et de la nature des demandes. Les analystes-conseils des bureaux régionaux offrent des services de données de niveau 2 (totalisations complexes de données et autres produits et services payants).
• Les divisions spécialisées à Ottawa fournissent également des services directement aux clients. Il s'agit habituellement de demandes de grands utilisateurs, de demandes de niveau 2 et de niveau 3 (totalisations de données complexes ou soutien méthodologique) auxquelles seuls des experts peuvent répondre, ou de questions auxquelles les autres unités de service à la clientèle ne peuvent pas répondre. Les divisions spécialisées participent aussi systématiquement à la gestion des projets à recouvrement des coûts de plus de 20 000 $, puisque ce type de contrat exige un niveau élevé d'expertise. De nombreuses divisions spécialisées ont des employés affectés au service à la clientèle.
• Le Programme de liaison avec les Autochtones offre un point d'accès à divers services aux collectivités et aux organisations des Premières Nations, des Métis et des Inuits.

En plus des points d'accès offerts au public, il y a trois points d'accès spécialisés en microdonnées :

• L'Initiative de démocratisation des données permet d'offrir aux établissements d'enseignement postsecondaires l'accès aux données et aux microdonnées canadiennes clés ainsi qu'à des services continus de formation et de soutien.
• Les centres de données de recherche et les centres de données de recherche fédéraux offrent aux chercheurs autorisés un accès direct aux microdonnées dans des lieux sécurisés, situés dans des universités canadiennes, qui sont supervisés et gérés par des employés de Statistique Canada.
• Le système d'accès à distance en temps réel offre aux utilisateurs autorisés un service d'accès à des données informatisées.

Enfin, les membres du Parlement et les organisations internationales reçoivent des produits de données par l'entremise du bureau parlementaire et du bureau de coordination internationale.

Annexe 2 : Normes de service à la clientèle

Statistique Canada s'engage à servir ses clients de façon rapide, fiable, courtoise et juste. À cette fin, nous prenons les engagements qui suivent.

Disponibilité

La diffusion de l'information constitue l'un des aspects importants de nos activités. C'est pourquoi Statistique Canada s'engage à :

• communiquer avec les clients dans la langue officielle de leur choix;
• fournir des services durant les heures normales d'ouverture, soit de 8 h 30 à 16 h 30 dans tous les fuseaux horaires du Canada, à partir du Service de renseignements statistiques, au moyen du numéro de téléphone sans frais et par courriel;
• fournir des renseignements, sur demande, en divers formats (audio, braille, texte électronique et gros caractères) afin de répondre aux besoins des personnes handicapées.

Promptitude

Le temps de réponse varie selon la nature de la demande. Afin de garantir la rapidité du service, Statistique Canada fera en sorte :

• de rendre les appels téléphoniques des clients dans un délai d'un jour ouvrable;
• d'accuser réception des courriels ou d'y répondre dans un délai de deux jours ouvrables; dans le cas des lettres reçues par la poste ou par télécopieur, ce délai est de cinq jours ouvrables à compter de la date de réception;
• de répondre aux demandes de renseignements de base et de donner suite aux commandes de produits immédiatement disponibles dans les deux jours ouvrables à compter de la date de réception;
• de répondre aux demandes de produits ou de services personnalisés selon les conditions stipulées par écrit et en respectant l'échéancier fixé d'un commun accord avec le client;
• d'informer les clients de tout changement de la date de livraison et de leur expliquer clairement la raison de ce changement.

Frais

Statistique Canada fournit sans frais au public des renseignements d'intérêt général sur son site Web et dans des bibliothèques publiques de l'ensemble du Canada.

Statistique Canada recouvre les frais associés à la fourniture de produits et à la prestation de services spécialisés à des personnes et à des groupes divers. Pour ces produits et services, nous nous engageons à :

• toujours informer les clients du prix du produit ou du service avant d'entreprendre le travail;
• informer le client immédiatement de tout changement de prix et à en donner la raison.

Les frais sont fixés en fonction de facteurs comme la complexité de la demande, le temps nécessaire pour effectuer le travail, les exigences technologiques et les frais de transmission de données.

Satisfaction des besoins des clients

Afin de répondre aux besoins en information des clients, Statistique Canada :

• consultera le client afin de bien comprendre ses besoins;
• informera le client immédiatement des différences qu'il y aura entre le service demandé et celui fourni, le cas échéant, et en donnera la raison;
• proposera une solution gratuitement si le produit offert n'est pas conforme au produit demandé en raison d'une erreur commise par Statistique Canada.

Si vous, en tant que client, avez une raison de croire que ces normes n'ont pas été respectées lorsque vous avez traité avec Statistique Canada, vous êtes encouragé à communiquer avec nous :

Directeur général
Collecte et Services régionaux
Statistique Canada
170, promenade Tunney's Pasture
Immeuble Jean-Talon, 7e étage, section D5
Ottawa (Ontario)
K1A 0T6
Téléphone : 613-951-5077
Télécopieur : 613-951-2105
Courriel : infostats@statcan.gc.ca à l'attention du directeur général de la Direction de la collecte et des services régionaux

Annexe 3 : Analyse comparative entre les sexes plus

L'analyse comparative entre les sexes plus (ACS+) sert à évaluer les répercussions potentielles des politiques, des programmes ou des initiatives sur divers ensembles de personnes. En plus du sexe et du genre, l'ACS+ prend en considération d'autres facteurs, tels que les handicaps, l'âge, l'origine ethnique, la race, la religion, l'orientation sexuelle, le revenu, la région géographique, la scolarité et la culture.

Statistique Canada offre des services spécialement pour répondre aux besoins de certains segments de sa clientèle. Par exemple, par l'intermédiaire du Programme de liaison avec les Autochtones et de ses bureaux régionaux, l'organisme offre plusieurs types de services et de renseignements propres aux peuples autochtones, dont de la formation, des données et des présentations.

L'organisme répond aux normes en matière d'accessibilité pour les personnes handicapées. Un système de téléscripteur dans le centre d'appels permettant de communiquer avec des personnes ayant une déficience auditive ou un trouble de la parole et un site Web qui répond aux exigences fédérales en matière d'accessibilité en sont des exemples.

Le rapport en bref

Les données statistiques produites par le Programme du Recensement de la population dressent un portrait statistique du Canada et de sa population. Elles permettent de mesurer les changements qui se produisent au niveau des caractéristiques démographiques, sociales et économiques des Canadiens, et elles soutiennent les diverses exigences réglementaires et législatives. Les données sont utilisées par un large éventail d'organismes, tels que ceux des différents niveaux de gouvernement, les organismes privés et à but non lucratif, les établissements universitaires, ainsi que par les particuliers.

L'évaluation du programme a été réalisée par Statistique Canada, conformément à la Politique sur les résultats du Secrétariat du Conseil du Trésor (2016) et au Plan d'audit et d'évaluation fondé sur les risques de Statistique Canada (2018-2019 à 2022-2023). Elle a porté sur les activités pos-terrain du Recensement de 2016 et les activités de planification connexes en vue du Recensement de 2021. L'objectif principal consistait à fournir une évaluation, objective et fondée sur des données probantes, de la gouvernance, de la conception et de l'exécution, ainsi que de l'approche axée sur l'utilisateur en ce qui concerne les activités post-terrain à l'appui de la prise de décision, de la responsabilisation et de l'amélioration. Alors que de vastes consultations sur les produits du recensement ont été planifiées et mises en œuvre dans le cadre du programme pendant l'évaluation, la pertinence des produits du Recensement de 2016 a été exclue de l'évaluation. On prévoit que les renseignements recueillis contribueront à orienter l'élaboration de la stratégie de diffusion du Recensement de 2021.

La méthodologie d'évaluation comportait l'examen de la documentation, l'examen des données administratives et des entrevues auprès d'informateurs clés faisant partie d'un vaste éventail de professionnels de Statistique Canada au service des domaines spécialisés du recensement, du Secrétariat des domaines spécialisés du recensement (SDSR), du Bureau de gestion du recensement (BGR), de la Division des opérations du recensement (DOR) et d'autres divisions pertinentes. On a eu recours à la triangulation de ces méthodes de collecte de données pour en arriver aux conclusions générales de l'évaluation.

Principales constatations et recommandations

De façon générale, les activités post-terrain du Recensement de 2016 ont été menées à bien, et différentes équipes ont travaillé ensemble afin d'offrir des produits de grande qualité aux Canadiens, et ce, plus rapidement que les recensements précédents. Bien que la vaste majorité des activités aient été menées de manière efficace et efficiente, l'évaluation a permis de déterminer certaines possibilités d'amélioration.

Gouvernance

Pour le Recensement de 2016, il y avait une structure de gouvernance en place qui, de façon globale, fonctionnait de manière efficace et efficiente. Les rôles et les responsabilités étaient bien définis, et les activités post-terrain se sont déroulées en grande partie telles qu'elles avaient été prévues. L'évaluation a cependant permis de constater que trois domaines qui pourraient être améliorés : le processus de révision institutionnelle du Recensement de 2016 a créé un fardeau inattendu sur les effectifs, des pressions sur l'échéancier et des risques accrus; les rôles et les responsabilités liés au Sous-projet de la diffusion manquaient de clarté; le SDSR aurait pu représenter et coordonner plus efficacement les domaines spécialisés ainsi que gérer plus efficacement les tâches opérationnelles relatives au calendrier et aux communications.

Le statisticien en chef adjoint (SCA), Secteur du recensement, services régionaux et opérations (Secteur 7), en collaboration avec le SCA, Secteur de la statistique sociale, de la santé et du travail (Secteur 8), devrait s'assurer que les recommandations subséquentes soient suivies.

Recommandation 1

En ce qui a trait aux révisions institutionnelles, on examine et adapte la gouvernance, les rôles et les responsabilités, ainsi que les processus pour s'assurer qu'il y a clarté et que les révisions adhèrent à la politique. Cette mesure devrait également prévoir un modèle d'approbation plus efficace. En outre, il faudrait mettre sur pied une approche pour que la haute direction puisse approuver plus tôt la stratégie de diffusion.

Recommandation 2

Les rôles et les responsabilités des secteurs (dont la Direction des communications et de la diffusion, le SDSR, la DOR et les domaines spécialisés) prenant part au Sous-projet de la diffusion sont précisés et mis à jour pour assurer l'exécution efficace et efficiente du Sous-projet. La gouvernance devrait faire en sorte que les rôles et les responsabilités demeurent clairs et qu'ils soient assumés au fil du temps.

Recommandation 3

Les rôles et les responsabilités du SDSR, en ce qui concerne la représentation et la coordination des domaines spécialisés, sont mis à jour et renforcés.

De plus, les processus, les outils et les stratégies du SDSR utilisés pour la gestion des calendriers, des privilèges d'accès et des flux de communication, ainsi que pour l'échange et l'adoption de pratiques exemplaires, sont examinés et mis à jour.

Conception et exécution

Par rapport à 2011, la dernière diffusion du Recensement de 2016 a eu lieu environ dix mois plus tôt (c'est-à-dire que l'on a mené à bien l'ensemble des diffusions 18 mois après le jour du recensement, comparativement à 28 mois). En ce qui concerne le Recensement de 2021, le programme vise à déterminer en ce moment les gains d'efficience supplémentaires, dans les activités post-terrain, au moyen de nombreux groupes de travail et de nombreuses consultations. Pour un calendrier de diffusion accélérée (toutes les diffusions principales étant effectuées en moins de 18 mois après le jour du recensement), la stratégie de diffusion et les activités de codage semblent présenter le plus grand potentiel de gains.

On a cerné un certain nombre de risques susceptibles d'avoir une incidence sur le calendrier : les structures et les processus révisés d'attestation, le contenu supplémentaire potentiel pour le Recensement de 2021 et la capacité en matière de systèmes et de ressources humaines.

Le SCA, Secteur 7, en collaboration avec le SCA, Secteur 8, devrait s'assurer que la recommandation subséquente soit suivie.

Recommandation 4

Conformément au but de Statistique Canada, qui consiste à s'efforcer continuellement de diffuser des données selon un échéancier plus court, on examine toutes les activités post-terrain pour déterminer des mesures permettant éventuellement de gagner du temps et, en particulier, la stratégie de diffusion et les activités de codage, car ces dernières semblent présenter le plus grand potentiel. Il faudrait également tenir compte des risques déterminés au cours de l'évaluation au moment de planifier ces activités.

Approche axée sur l'utilisateur

Divers mécanismes sont utilisés pour recueillir des renseignements sur les besoins des utilisateurs des données du recensement, tels que des consultations officielles sur le recensement, des consultations et des interactions continues avec les utilisateurs habituels effectuées par les domaines spécialisés, ainsi que des mesures Web. Compte tenu de l'ampleur et de la quantité de renseignements disponibles, analyser ces derniers en totalité et en même temps afin d'avoir une vue d'ensemble des utilisateurs et de leurs besoins représente un défi considérable (contenu, types et formats des produits, utilisations et moment des diffusions). L'évaluation n'a pas permis de constater que des renseignements intégrés étaient produits pour soutenir l'élaboration d'une stratégie de diffusion et l'établissement des priorités relatives à cette dernière.

Le SCA, Secteur 7, en collaboration avec le SCA, Secteur 8, devrait s'assurer que la recommandation subséquente soit suivie.

Recommandation 5

Il faut effectuer une analyse détaillée et intégrée des besoins des utilisateurs. Par exemple, on pourrait créer des profils d'utilisateur fondés sur les multiples sources de renseignements déjà disponibles. La stratégie de diffusion pour 2021 devrait être guidée par les résultats et les conclusions d'une telle analyse et tenir compte des risques cernés au cours de l'évaluation.

Contenu

L'évaluation a été réalisée conformément à la Politique sur les résultats du Secrétariat du Conseil du Trésor (2016) et au Plan d'audit et d'évaluation fondé sur les risques de Statistique Canada (2018-2019 à 2022-2023). À l'appui de la prise de décision, de la responsabilisation et de l'amélioration, l'objectif principal de l'évaluation consistait à fournir un examen, objectif et fondé sur des données probantes, de la gouvernance, de la conception et de l'exécution, ainsi que de l'approche axée sur l'utilisateur en ce qui concerne les activités post-terrain. L'évaluation a porté sur le Recensement de 2016 et les activités de planification pertinentes ayant trait au Recensement de 2021.

Le recensement

En vertu de la Loi sur la statistique (L.R.C. (1985), ch.S-19), Statistique Canada est tenu d'effectuer un recensement de la population à tous les cinq ans. Le recensement dresse un portrait statistique du Canada et de sa population, et porte sur divers sujets démographiques et sociaux. Les renseignements statistiques appuient la mesure des changements qui surviennent dans les caractéristiques démographiques, sociales et économiques des Canadiens. Ils soutiennent, en outre, diverses exigences réglementaires et législatives. Les données sont utilisées par un large éventail d'organismes, comme : les différents niveaux de gouvernement, les organismes privés et à but non lucratif, les établissements universitaires, ainsi que les particuliers. Le Recensement de 2016 portait sur un vaste éventail de sujets : les chiffres de population (y compris l'âge et le sexe) et des logements (y compris les types de logements); les familles, les ménages et l'état matrimonial; la langue (y compris la langue de travail); le revenu; l'immigration et la diversité ethnoculturelle; le logement; les peuples autochtones; la scolarité; le travail; le déplacement domicile-travail; la mobilité et la migration.

Les données sont recueillies au moyen d'un questionnaire abrégé et d'un questionnaire détaillé obligatoires. Le questionnaire abrégé est envoyé à l'ensemble de la population. Le questionnaire détaillé, qui comporte les mêmes questions que le questionnaire abrégé, auxquelles s'ajoutent des questions sur des sujets comme la scolarité et le travail, est envoyé à un échantillon de la population. Certains renseignements sont obtenus directement de dossiers administratifs, tels que le revenu, obtenu de l'Agence du revenu du Canada, et la catégorie d'immigrants, obtenue d'Immigration, Réfugiés et Citoyenneté Canada.

Pendant le recensement, Statistique Canada mène un certain nombre d'activités, telles que la détermination du contenu, les opérations sur le terrain (collecte des données) et les opérations post-terrain.^Note1 Dès que l'on a recueilli les données du recensement, on effectue un certain nombre d'activités post-terrain :

• codage— toutes les réponses écrites dans les questionnaires sont converties en codes numériques;
• contrôle et imputation (CI)— les omissions et les incohérences dans les données recueillies sont détectées et corrigées;
• échantillonnage et pondération— les réponses finales sont pondérées afin qu'elles soient représentatives de la population canadienne;
• évaluation de la qualité des données— une évaluation des données est effectuée pour en assurer la qualité globale (les évaluations ont lieu pendant les différentes phases, de la détermination du contenu jusqu'à sa diffusion);
• diffusion— les produits de données sont diffusés dans divers formats afin de répondre aux besoins des utilisateurs.

Le Programme du Recensement de la population est géré par le Bureau de gestion du recensement (BGR) et fait intervenir un grand nombre de divisions fonctionnelles au sein de Statistique Canada, lesquelles mènent leurs activités à différents échelons tout au long du cycle. Selon le profil de l'information sur le rendement du Recensement de la population, les principales organisations prenant part aux activités post-terrain sont les suivants :

• Le BGR : joue un rôle essentiel quant à la planification et à la coordination du programme. La fonction principale du BGR consiste à diriger et à soutenir le projet du recensement dans son ensemble. Il s'agit d'assurer la coordination et l'intégration de plans et de budgets, la recherche sur le recensement, la mise à l'essai et la gestion de la qualité.
• Les domaines spécialisés : formulent des commentaires et des conseils d'experts sur le contenu, le codage des réponses écrites, les règles de CI et la diffusion. Ils mènent également des activités clés précises à l'appui des opérations sur le terrain, du traitement, de l'attestation et de la diffusion. Ils évaluent et analysent des données, fournissent des conseils professionnels et une assistance aux utilisateurs de données. Les domaines spécialisés font partie de la Direction des domaines spécialisés du recensement, de la statistique sociale et de la démographie (DDSRSSD) et de la Direction de la statistique de l'éducation, du travail et du revenu (DSETR).
• Le Secrétariat des domaines spécialisés du recensement (SDSR) : gère le Sous-projet des domaines spécialisés du Programme du recensement et coordonne la participation des domaines spécialisés, détermine et optimise les occasions de collaboration et de coopération au sein des domaines spécialisés et avec les autres équipes du recensement, et facilite le développement ainsi que le maintien de l'expertise des domaines spécialisés du recensement.
• La Division des opérations du recensement (DOR) : fournit l'infrastructure et le personnel pour les opérations sur le terrain, les envois postaux ou les retours par la poste (y compris l'impression du questionnaire), le traitement, la diffusion et les autres services de soutien.
• La Direction des communications et de la diffusion (DCD) : élabore et met en œuvre les stratégies de communication qui soutiennent le programme.
• La Division des méthodes de la statistique sociale (DMSS) : fournit des services d'ordre méthodologique et des conseils sur l'évaluation de la qualité en matière d'échantillonnage, la méthodologie de collecte des données, la pondération ainsi que d'autres aspects techniques du programme.

Le Comité de gestion stratégique (CGS),^Note2 composé du statisticien en chef (SC) et des statisticiens en chef adjoints (SCA), agit comme organe de gouvernance principal pour le programme. Le Comité de direction du recensement (CDR), qui relève directement du CGS, se compose de cadres supérieurs prenant part au programme. Il est coprésidé par le SCA, Secteur du recensement, services régionaux et opérations (Secteur 7), et du SCA, Secteur de la statistique sociale, de la santé et du travail (Secteur 8). Le CDR exerce une fonction d'orientation et d'échange d'informations. L'Équipe de projet du recensement (EPR), qui relève directement du CDR, se compose de gestionnaires de sous-projets et est présidée par le directeur général (DG) du BGR. Elle sert d'organe de prise de décision et de gestion. Un certain nombre de groupes de travail (GT) et de comités relèvent de l'EPR.

Au cours du cycle du Recensement de 2016, les dépenses représentaient environ 554,4 millions de dollars, desquels environ 62,1 millions de dollars étaient affectés aux activités post-terrain.

L'évaluation

La portée de l'évaluation a été définie en fonction d'entrevues avec les principales divisions prenant part aux activités post-terrain du programme. Alors que de vastes consultations sur les produits du recensement ont été planifiées, élaborées et mises en œuvre dans le cadre du programme pendant l'évaluation, la pertinence des produits du Recensement de 2016 a été exclue de l'évaluation. L'évaluation portait plutôt sur les mécanismes internes de gouvernance, les structures de conception et d'exécution, ainsi que les approches axées sur l'utilisateur pour mettre au point les produits du recensement. On a relevé les domaines suivants aux fins d'examen dans le contexte de l'évaluation :

Suivant une approche d'évaluation axée sur l'utilisation, les méthodes de collecte de données quantitatives et qualitatives suivantes ont été utilisées :

• Examen des données administratives
  Examen des données administratives du programme sur les activités, les extrants et les résultats.
• Examen de la documentation
  Examen des documents stratégiques internes de l'organisme.
• Entrevues auprès d'informateurs clés (n = 40)
  Entrevues semi-structurées auprès de personnes travaillant dans les équipes suivantes :
  • domaines spécialisés (n = 20);
  • BGR et DOR (n = 10);
  • SDSR (n = 6);
  • autres divisions de Statistique Canada (n = 4).

Trois principales limites ont été cernées et un ensemble de stratégies d'atténuation a été utilisé :

Leçons apprises

1.1 Gouvernance des activités post-terrain du recensement

L'évaluation s'est penchée sur les rôles et les responsabilités des différents groupes ayant pris part aux activités post-terrain du recensement en ce qui a trait à la coordination horizontale et à la mise au point des produits du Recensement de 2016. L'évaluation a permis d'identifier des aspects à améliorer en ce qui concerne le Sous-projet de la diffusion, les révisions institutionnelles et le rôle du SDSR en tant que représentant et coordonnateur des domaines spécialisés.

Gestion matricielle

La Charte du projet du Recensement de 2016 a permis d'établir les bases de la structure de projet, de décrire les attentes en matière de gestion de projet, et d'assigner le SCA, Secteur 7, comme cadre responsable du programme et le DG, BGR, comme gestionnaire de projet du recensement. Elle a également permis de déterminer les rôles et les responsabilités du CGS, du CDR et de l'EPR.

Le recensement fonctionne au moyen d'une approche de gestion matricielle. Un certain nombre de sous-projets, supervisés par l'EPR, sont planifiés et mis en œuvre de manière à appuyer la réalisation globale du programme. Des chartes distinctes sont élaborées, et chaque sous-projet se voit ventilé en un certain nombre de tâches et de sous-tâches. Selon la nature du sous-projet, les gestionnaires peuvent provenir de différents secteurs fonctionnels de Statistique Canada. La figure1 illustre l'approche de gestion matricielle qui a été adoptée pour effectuer le recensement.

La description - Figure 1 Approche de gestion matricielle du recensement

La figure illustre la démarche théorique adoptée pour effectuer le recensement à l'aide d'une approche de gestion matricielle. Elle montre qu'il existe un certain nombre de sous-projets distincts associés à l'Équipe de projet du recensement. Chacun de ces sous-projets renferme une série de tâches qui comportent elles-mêmes un certain nombre de sous-tâches.

Notamment, dans la figure, sous la case Équipe de projet du recensement se trouvent deux cases (Sous-projet 1.0 et Sous-projet 2.0), ainsi que le symbole « … » qui signale la présence d'autres cases semblables (Sous-projet 3.0, Sous-projet 4.0 et ainsi de suite). Sous la case Sous-projet 1.0 se trouvent deux cases de tâches (Tâche 1.1 et Tâche 1.2). Sous chacune de ces cases de tâches se trouvent des cases de sous-tâches (Sous-tâche 1.1.1 et Sous-tâche 1.1.2). La même structure s'affiche sous la case Sous-projet 2.0.

Les rôles et les responsabilités n'étaient pas toujours clairement définis ou compris en ce qui concerne le Sous-projet de la diffusion

L'évaluation a permis de constater que les rôles et les responsabilités avaient été établis et communiqués en vue du Recensement de 2016 au moyen de la Charte du projet du recensement et des chartes de sous-projets connexes. Quatre principaux sous-projets figuraient dans les activités post-terrain :

• le Sous-projet du traitement
• le Sous-projet de la diffusion
• le Sous-projet des communications du recensement
• le Sous-projet des domaines spécialisés du Programme du recensement

En ce qui concerne le Sous-projet du traitement, lequel comprenait des tâches telles que le codage, l'échantillonnage et la pondération, ainsi que le CI, les rôles et les responsabilités étaient bien compris. La DOR a dirigé le traitement, avec la participation des domaines spécialisés et d'autres groupes comme le SDSR et la DMSS. On a également constaté que les rôles et les responsabilités étaient bien définis pour le Sous-projet des communications du recensement (dirigé par la DCD), lequel permettait de fournir des services de communication à l'appui des activités de diffusion. De façon similaire, les rôles et les responsabilités du Sous-projet des domaines spécialisés du Programme du recensement (dirigé par le SDSR), lequel comprenait des tâches telles que la détermination du contenu et l'attestation, étaient également bien définis.

Bien que les dates de diffusion officielles aient été respectées, l’incertitude au sujet des rôles et des responsabilités du Sous-projet de la diffusion a eu une incidence négative sur l'efficacité et l'efficience. Selon la charte du sous-projet, la DOR dirigeait le Sous-projet de la diffusion et était chargée de la gestion globale de la diffusion, y compris l'élaboration et l'examen de certains produits, ainsi que du processus décisionnel. Or, en pratique, les divisions avaient tendance à prendre en charge leurs produits (à s'en sentir responsables), car elles croyaient que ces derniers leur appartenaient puisqu'il s'agissait de produits finaux. Ce manque de clarté, de cohérence et d'application relativement aux rôles et aux responsabilités a créé des goulots d'étranglement tout au long du processus (par exemple, quels les changements pouvant être demandés, qui peuvent demander de tels changements, quelles personnes approuvent les produits et qui négocient les échéanciers). Cette situation s'est compliquée davantage, car différents chefs étaient chargés de l'élaboration de chaque produit (par exemple, l'élaboration des documents de référence, des documents analytiques, des tableaux de données, des vidéos et des infographies était dirigée par différents groupes ou différentes parties de Statistique Canada).

Les révisions institutionnelles ont créé un fardeau inattendu et des risques accrus

De façon générale, même si tous les échéanciers officiels de diffusion ont été respectés en 2016, l'exécution des révisions institutionnelles a eu une incidence l'efficience du processus.

Comme pour d'autres produits à Statistique Canada, la diffusion des produits du recensement devait suivre un processus d'approbation établi qui faisait intervenir des évaluations par les pairs, suivies des révisions institutionnelles. D'après la Politique sur les évaluations par les pairs et les révisions institutionnelles (2016) de Statistique Canada, l'évaluation par les pairs consiste en « une évaluation technique effectuée au sein ou à l'extérieur de l'organisme par des professionnels reconnus dans la ou les disciplines pertinentes qui vise à s'assurer que les analyses et les interprétations sont valables sur le plan méthodologique et bien étayées, qu'elles sont en accord avec les définitions et les autres caractéristiques des données, qu'elles démontrent une connaissance des recherches actuelles selon le cas, que les conventions terminologiques ont été respectées et que les limites des données ou de l'analyse sont énoncées clairement ». La politique définit, en outre, une révision institutionnelle comme « une évaluation faite par les cadres supérieurs de Statistique Canada pour s'assurer que les produits d'information interprétatifs, les produits analytiques et les produits méthodologiques diffusés au public ne comportent pas de matière pouvant compromettre la réputation de l'organisme sur le plan de la qualité, du professionnalisme, de l'impartialité politique, de l'objectivité et de la neutralité ».

Pour le Recensement de 2016, le SDSR a géré la coordination des évaluations par les pairs et des révisions institutionnelles. L'approbation du directeur du domaine spécialisé était requise après chaque type d'évaluation (figure 2) et les évaluations effectuées par les DG des domaines spécialisés et les SCA étaient requises avant la présentation du produit aux fins d'approbation par le SC.

Conformément à la politique, il y avait une commune compréhension au sein des divisions selon laquelle on aborderait les éléments techniques pendant les évaluations par les pairs et les éléments relatifs à l'organisme (c'est-à-dire la réputation de Statistique Canada en ce qui concerne la qualité, le professionnalisme, l'impartialité politique, l'objectivité et la neutralité) au cours des révisions institutionnelles. Les calendriers ont été élaborés en tenant compte du fait que les évaluations par les pairs nécessitent habituellement plus de temps que les révisions institutionnelles.

L'évaluation a permis de constater que le SDSR était efficace pour la réconciliation de la rétroaction et la gestion du processus d'évaluation en général, et que les évaluations par les pairs se déroulaient comme prévu. Les révisions institutionnelles, cependant, n'ont pas fonctionné telles que planifiées. La nature des commentaires fournis au cours des révisions institutionnelles s'apparentait davantage à celle des commentaires reçus pendant les évaluations par les pairs, qui avaient déjà été achevées. En outre, des évaluateurs n'ayant pas été inclus au départ dans le conseil de révision institutionnelle ont pris part au processus, ce qui a accru la quantité de commentaires à examiner et auxquels répondre. Cette situation a imposé un fardeau supplémentaire au personnel (par exemple, la réécriture de produits), a accru le risque et a donné lieu à des retards. Ces répercussions se sont accentuées davantage en raison du processus d'approbation à mesure que se formaient des goulots d'étranglement. À l'exception d'un certain nombre de produits, tous les autres produits nécessitaient l'approbation d'un directeur.^Note3 L'évaluation a permis de constater que le niveau d'expertise des analystes au sein des domaines spécialisés pourrait donner lieu à une structure d'approbation plus décentralisée pour certains produits.

La description - Figure 2 Processus d'évaluation et d'approbation des produits du recensement

La figure illustre le processus d'approbation des produits. Le processus commence par une ébauche de produit; une fois approuvée par le directeur du domaine spécialisé, cette ébauche est soumise à un examen par les pairs. Une fois l'examen par les pairs terminé, le directeur du domaine spécialisé donne son approbation, et l'ébauche de produit est ensuite soumise à une révision institutionnelle. Une fois la révision institutionnelle terminée, le directeur du domaine spécialisé donne son approbation, puis l'ébauche de produit est envoyée au statisticien en chef aux fins d'approbation finale. Une fois approuvé par le statisticien en chef, le produit est réputé définitif.

L'examen du directeur général et du statisticien en chef adjoint s'échelonne tout au long du processus d'examen.

L'orientation était suffisante, mais des changements tardifs ont entraîné des répercussions sur l'efficacité

L'évaluation a permis de constater que des directives suffisantes avaient été fournies pour orienter l'élaboration initiale des produits du recensement, cependant, des changements tardifs ayant été effectués par la suite ont eu une incidence négative sur les calendriers et la charge de travail (par exemple, des demandes relatives à de nouveaux points de vue analytiques, ainsi que de nouveaux produits de diffusion comme les cartes interactives). La contribution du SDSR à l'orientation des domaines spécialisés, en ce qui concerne les changements, s'est avérée efficace et a permis de préciser les attentes. L'approbation plus précoce de la stratégie de diffusion favoriserait une planification et une mise en œuvre plus efficaces du Sous-projet de la diffusion.

La coordination horizontale des domaines spécialisés pourrait être améliorée

Différents modèles de coordination horizontale ont été utilisés au fil du temps. Avant le Recensement de 2006, la fonction avait été intégrée à la DOR où le personnel coordonnait les travaux des domaines spécialisés liés à la diffusion. En ce qui concerne le Recensement de 2006, dans le but d'améliorer la coordination, la fonction fût centralisée au sein du Secteur 8 en créant le Programme des domaines spécialisés du recensement (PDSR), ce qui a permis de réunir les spécialistes du domaine et le personnel de coordination dans un même groupe. Quant au Recensement de 2011, le modèle fût restructuré et les spécialistes sont retournés dans leurs divisions respectives alors que le personnel de coordination est demeuré au sein du PDSR (dont le nom a été changé pour « SDSR »). Le même modèle a été utilisé lors du Recensement de 2016.

En ce qui concerne le Recensement de 2016, le mandat du SDSR était double. D'abord, il agissait comme gestionnaire du Sous-projet des domaines spécialisés du Programme du recensement, lequel comprenait la détermination du contenu, l'attestation, les révisions formelles des chiffres de population et des logements, ainsi que la détermination et l'analyse de la gamme de produits. Ensuite, il fournissait les services de représentation et de coordination des domaines spécialisés pour tous les autres sous-projets. Le SDSR était l'organe central assurant la coordination horizontale de tous les groupes spécialisés prenant part au recensement.

L'évaluation a permis de constater que le SDSR s'était acquitté efficacement de la première partie de son mandat, soit la gestion du Sous-projet des domaines spécialisés du Programme du recensement.

Quant à la seconde partie de son mandat, bien que certaines tâches aient été exécutées avec efficacité, l'évaluation a permis de déterminer des possibilités d'accroître tant l'efficacité que l'efficience. Le SDSR assumait un vaste éventail de tâches et de responsabilités : représenter les domaines spécialisés dans différents GT et comités; négocier, établir, compléter et surveiller les calendriers des sous-projets post-terrain lorsque les domaines spécialisés y prenaient part; servir d'intermédiaire entre la DOR et les domaines spécialisés dans le contexte de certains sous-projets (par exemple, le traitement et la diffusion); encourager l'échange d'informations entre les domaines spécialisés en matière de pratiques exemplaires et de leçons retenues; enfin, gérer l'accès à certains dossiers clés.

Le SDSR représentait les domaines spécialisés dans différents GT et comités, et, les faisait participer directement lorsqu'il était nécessaire d'aborder des enjeux plus complexes. Par exemple, les spécialistes du domaine ont pris part directement au travail portant sur leurs variables respectives pendant le CI. L'évaluation a permis de constater que le point de vue des domaines spécialisés n'était pas toujours défendu de manière adéquate et que les opinions des domaines spécialisés n'étaient pas toujours intégrées (c'est-à-dire que les domaines spécialisés ne « parlaient pas d'une seule voix ») par le SDSR. Cela a donné lieu à certaines situations dans lesquelles la prise de décision a été retardée ou des renseignements contradictoires ont été fournis.

Pour ce qui est de négocier, d'établir, de compléter et de surveiller les calendriers des sous-projets post-terrain auxquels prenaient part les domaines spécialisés, l'évaluation a permis de constater que bien que le SDSR ait fait preuve d'efficacité et de méticulosité dans l'élaboration de tous les calendriers, la gestion de ces derniers était loin d'être optimale. Les ressources du SDSR ont été divisées en équipes, en fonction des différentes activités post-terrain du programme (collecte et traitement, assurance de la qualité et diffusion). Souvent, les activités post-terrain étaient menées parallèlement avec les activités de traitement, d'attestation et de diffusion effectuées simultanément par les domaines spécialisés. Par moments, ces derniers ont reçu, de la part du SDSR, des échéances contradictoires ou se recoupant (par exemple, une date limite pour l'attestation et une autre pour la diffusion selon un échéancier serré). En outre, tous les calendriers n'ont pas été mis à jour tout au long du cycle en raison des pressions sur les ressources et des limites relatives à l'outil de gestion de projet. L'exécution tardive des calendriers et des mises à jour au SDSR par d'autres partenaires de la production s'est ajoutée aux défis de gestion des calendriers. Le SDSR pourrait renforcer l'intégration et la coordination des calendriers au sein de ses équipes avant de communiquer avec les domaines spécialisés, et les autres partenaires de la production devraient également être informés des répercussions de l'exécution tardive des calendriers et des mises à jour sur la coordination horizontale.

Le flux de communication entre la DOR et les domaines spécialisés, par l'entremise du SDSR, s'est avéré efficace dans le cas de certains sous-projets (par exemple, le traitement ainsi que les domaines spécialisés du Programme du recensement). Il fut constaté que l'utilisation des systèmes JIRA et Confluence, les répertoires partagés et les réunions régulières étaient des outils de communication efficients et efficaces. La voie de communication par l'intermédiaire du SDSR pendant le Sous-projet de la diffusion ne s'est pas toujours avérée efficace, opportune ou apportant une valeur ajoutée, surtout pendant les périodes occupées à volume élevé. Par conséquent, la communication a parfois eu lieu directement entre les groupes (plutôt que par l'entremise du SDSR) afin d'accroître l'efficience.

Quant à l'échange d'informations entre les domaines spécialisés en matière de pratiques exemplaires et de leçons retenues, même si l'on a constaté que de telles activités (par exemple, au sujet des outils de vérification) avaient eu lieu, il semblait qu'elles avaient principalement été guidées par les domaines spécialisés plutôt que par le SDSR. Le SDSR pourrait jouer un rôle plus important afin de favoriser la tenue de discussions et l'échange de pratiques visant à accroître l'efficacité et l'efficience.

L'échange entre les domaines spécialisés pendant l'élaboration des produits est important pour assurer l'uniformité des diffusions. Le SDSR a géré les permissions d'accès pour les produits, mais les domaines spécialisés les ont trouvées trop restrictives (approche selon l'accès sélectif). Les restrictions limitaient la capacité des domaines spécialisés à se partager l'accès aux produits, ce qui a posé des difficultés en ce qui concerne l'adoption d'approches uniformes pour les thématiques, notamment lorsque les diffusions faisaient intervenir des analyses à thèmes croisés. La situation s'est améliorée dans le cas des dernières diffusions, car il y a eu élargissement des permissions d'accès. Le SDSR est au courant de ce problème et a déclaré qu'il mettrait sur pied une stratégie afin d'accroître l'échange d'informations entre les domaines spécialisés dans le cadre du Recensement de 2021.

Les personnes interrogées ont formulé un certain nombre d'opinions sur les raisons pour lesquelles le SDSR a éprouvé des difficultés, dont : le manque de pouvoir décisionnel du SDSR; le manque d'expertise; et, le mandat difficile de devoir concilier les priorités, parfois contradictoires, entre le Secteur 7 et le Secteur 8. Même si l'on a déterminé des points à améliorer pour le SDSR, il était évident que ce dernier avait joué un rôle essentiel dans la réussite du recensement.

1.2 Conception et exécution des activités post-terrain du recensement

Étant donné que Statistique Canada s'efforce continuellement d'améliorer la rapidité d'exécution, l'évaluation a servi à déterminer les domaines où des mesures pourraient être mises en œuvre pour réduire les échéanciers de diffusion du recensement. Afin d'aborder cette problématique, l'évaluation s'est porté sur les initiatives mises en œuvre à l'appui du calendrier révisé de diffusion pour le Recensement de 2016, y compris les leçons retenues et les domaines supplémentaires possibles.

Le calendrier de diffusion pour le Recensement de 2016 était plus court que celui du Recensement de 2011 (tableau Rapidité d'exécution des diffusions relatives aux recensements de 2011 et de 2016). Même si la première diffusion (portant sur les chiffres de population et des logements) a été exécutée dans les mêmes délais pour les deux cycles, les autres diffusions ont été effectuées plus rapidement. La dernière diffusion relative au Recensement de 2016 (portant sur la scolarité, le travail, le déplacement domicile-travail, la langue de travail, et la mobilité et migration) a eu lieu 287 jours civils^Note4 plus tôt que la dernière diffusion relative au Recensement de 2011 (portant sur le revenu et le logement).

Changements apportés à l'appui du calendrier de diffusion de 2016

L'évaluation a permis de constater que toutes les activités post-terrain étaient assujetties à des évaluations aux échelons de projet, de sous-projet ou de tâche. Ces évaluations ont été menées par un groupe précis avec l'assistance d'autres groupes. En voici quelques exemples :

• évaluation du codage relatif au Recensement de 2016 (SDSR)
• rapport d'évaluation des tâches de CI de 2016 (DOR)
• processus de CI relatif au Recensement de 2016 (DMSS)
• aperçu des diffusions de données pour le Recensement de 2016 (DCD)
• évaluation de la diffusion relative aux domaines spécialisés du Recensement de 2016 (SDSR)
• rapport de clôture du projet du Recensement de 2016 (BGR)

Un certain nombre d'initiatives pour la plupart des activités post-terrain ont été mis en œuvre en vue d'un calendrier de diffusion plus serré (toutes les diffusions étant effectuées environ 18 mois après le jour du recensement). Compte tenu de la complexité et des interdépendances nombreuses qui existaient entre les différentes activités et à travers les divisions, il n'a pas été possible de déterminer le nombre précis de jours que chaque initiative a permis de sauver; cependant, des données probantes suggèrent que la nouvelle approche en matière de CI a eu un effet plus prononcé.

Contrôle et imputation

Au cours du Recensement de 2011, les modules de CI ont été traités de façon individuelle et séquentielle. Dès que la réussite du traitement d'un module avait été déterminée, on amorçait le traitement du module suivant, et ainsi de suite. Pour le Recensement de 2016, on a exécuté d'un coup le processus de CI en entier (c'est-à-dire une exécution en un seul essai), et l'on a accéléré le traitement parallèle et les processus se chevauchant afin de réduire le temps de production.

En prévision de la production en 2016, les activités de développement et de mise à l'essai ont été amorcées deux années d'avance, ce qui comprenait la détermination des rapports de dépendance entre tous les modules. Au niveau des mises à l'essai, on a utilisé les données issues du cycle antérieur pour s'assurer de la robustesse de la nouvelle approche (c'est-à-dire que les résultats produits au moyen du nouveau processus de CI étaient les mêmes que les résultats provenant du processus séquentiel précédent). Afin d'assurer un environnement stable pour le processus révisé de CI, le système utilisé aux fins du CI fut figé plus d'une année à l'avance pour éviter tout problème.

On a constaté que l'utilisation de JIRA pour gérer les changements et les problèmes avait grandement contribué au suivi, à l'exécution et à la surveillance des changements apportés aux modules et aux processus. JIRA a permis de simplifier le travail, surtout lorsqu'il fallait passer d'une tâche à l'autre (les tâches de traitement, d'attestation et de diffusion se recoupant souvent).

Codage

Un certain nombre d'initiatives ont été mises en œuvre et ont eu une incidence sur le calendrier de diffusion. Par exemple, des enregistrements similaires ont été codés simultanément pour gagner du temps, la taille des lots à coder a été réduite, et l'on a traité ces derniers à l'échelle des enregistrements plutôt qu'à l'échelle des questionnaires en vue d'un traitement plus rapide. Même si les initiatives de codage ont été prévues de façon à soutenir le calendrier révisé de diffusion, leur incidence s'est vue limitée pour quelques raisons. Par exemple, en raison des différences entre les variables quant à leur complexité, les initiatives n'ont pas été mises en œuvre uniformément dans tous les domaines spécialisés. Par conséquent, même si l'on a gagné du temps dans certains domaines, cela ne fut pas le cas dans d'autres domaines.

Échantillonnage et pondération

Dans le cadre de tous les changements, un soutien méthodologique a servi à garantir la qualité. Toutefois, il n'y a eu aucune initiative méthodologique précise ayant entraîné des répercussions sur le calendrier révisé de diffusion.

Évaluation de la qualité des données

Parmi les stratégies d'attestation élaborées par les domaines spécialisés, un certain nombre d'outils et d'approches visaient à réduire le temps nécessaire pour l'attestation des données. Par exemple, on a utilisé des outils automatisés (comme les tableaux), des niveaux géographiques inférieurs et des couplages de données secondaires. L'évaluation a permis de constater qu'aucun outil commun n'a été utilisé par les domaines spécialisés aux fins d'attestation; il s'agit d'une conclusion semblable à celle de l'Audit de l'assurance de la qualité— Recensement de 2016^Note5. Bien que l'on ait élaboré des outils pour exécuter plus rapidement l'attestation dans certains domaines spécialisés, l'économie de temps au moyen de cette activité ne s'est pas avérée importante.

Diffusion

Des mesures visant à créer des produits plus tôt (tels que des tableaux de données, le Dictionnaire du recensement et d'autres documents de référence comme les guides de référence, ainsi que des thématiques) ont été utilisées pour le Recensement de 2016. On a également créé des tableaux automatisés pour la vérification. Cependant, un certain nombre de facteurs ont limité les avantages découlant de l'élaboration précoce des produits. Premièrement, le retour du questionnaire détaillé obligatoire a modifié la portée accessible à l'analyse. Deuxièmement, les réorientations stratégiques ont modifié les priorités. Par exemple, les paramètres initiaux relatifs aux tableaux et aux thématiques ont été créés afin de fournir des données sur le fractionnement du revenu, mais on a abandonné cette pratique par la suite. Troisièmement, de nouvelles exigences provenant de la haute direction ont été mises en œuvre entre le jour du recensement et la première diffusion, ce qui a entraîné des répercussions sur les outils d'analyse et de diffusion. Par exemple, on a inclus une composante « Canada 150 » dans toutes les diffusions afin d'offrir aux Canadiens un point de vue historique sur les données. On a également lancé de nouveaux outils interactifs qui n'avaient pas été prévus au départ, afin de faciliter l'accès des Canadiens aux données. Ces changements ont eu une incidence positive, mais ils ont réduit les avantages de l'élaboration précoce des produits.

L'évaluation a permis de constater que, même si l'élaboration précoce des produits n'avait pas contribué à des gains importants, grâce à elle, on a disposé de plus de temps pendant les périodes de pointe, surtout lorsque des perspectives différentes et des produits de diffusion supplémentaires étaient demandés. L'élaboration précoce des produits a eu une incidence positive sur la gestion des diffusions en parallèle, laquelle était nécessaire en raison d'échéanciers plus serrés entre les dernières diffusions (c'est-à-dire les diffusions 4, 5 et 6).

Possibilités relatives à un calendrier de diffusion accélérée

L'évaluation a permis de conclure que le calendrier de diffusion du Recensement de 2016 pourrait être reproduit en 2021, et ce, tout en conservant la même approche pour la stratégie de diffusion (c'est-à-dire le nombre de produits et la fréquence des diffusions). Il faudrait toutefois revoir un certain nombre de volets, en particulier ceux qui concernent la gouvernance (comme il a été indiqué auparavant), pour s'assurer que le cycle est plus efficace et efficient.

Dans le contexte d'un calendrier de diffusion accélérée (moins de 18 mois), outre le traitement des questions de gouvernance, il faudrait réexaminer la stratégie de diffusion. Des gains de temps plus importants pourraient être réalisés en adoptant un modèle différent (par exemple, moins de produits et un calendrier échelonné). Dans une moindre mesure, des changements dans l'approche de codage pourraient également permettre de gagner du temps. Des modifications apportées au CI, à l'échantillonnage et à la pondération, ainsi qu'à l'évaluation de la qualité des données, auraient une incidence limitée.

Stratégie de diffusion révisée

Pour adopter un calendrier de diffusion accélérée, la stratégie de diffusion devrait être revue, surtout en ce qui concerne le nombre et le type de produits, ainsi que la fréquence des diffusions.

L'approche adoptée pour le dernier cycle, dans le cadre duquel une variété de produits était diffusée à une date donnée, pourrait être repensée. L'évaluation a permis de constater que les utilisateurs, surtout les partenaires gouvernementaux, peuvent avoir eu des difficultés à traiter l'ensemble des données. Les personnes interrogées ont suggéré qu'une approche plus échelonnée ou progressive soit adoptée; par exemple, un article du Quotidien, combiné à un nombre limité de tableaux et de produits interactifs, pourrait être diffusé à une date donnée, accompagné d'un communiqué décrivant les autres produits qui suivront dans un avenir rapproché.

L'évaluation a permis de constater qu'au fil du temps, les médias semblent moins intéressés par les séances d'information à huis clos (moins de médias sont représentés, moins de couverture médiatique et moins de demandes d'entrevue). Des données internes ont permis de constater que la première diffusion a accueilli le plus grand nombre de journalistes (n=40) et la deuxième, le plus petit nombre (n=23). Le nombre de journalistes pour les autres séances d'information à huis clos a varié entre 25 et 30. Bien que le nombre d'entrevues données pendant les séances d'information à huis clos soit demeuré relativement stable, le nombre d'entrevues données dans les jours suivant le jour de diffusion a diminué au fil du temps (33 pour la première diffusion et 6 pour la dernière diffusion). La couverture médiatique^Note6 a également diminué entre la première diffusion (n=525) et la dernière diffusion (n=238). Même si l'intérêt semble décroître au fil du temps, le degré de préparation nécessaire est demeuré le même, ce qui représentait un effort considérable pour un certain nombre de divisions.

Des objectifs mieux définis pour chaque type de produit (par exemple, les produits analytiques par rapport aux produits destinés au grand public et aux produits d'image de marque) pourraient également contribuer à adapter la stratégie de diffusion à différents objectifs. On a déterminé les produits de rechange et les produits souples, tels que les cubes de données au moyen desquels les utilisateurs pourraient bâtir leurs propres tableaux en fonction de leurs besoins, comme une approche à prendre en considération. Les cubes nécessiteraient moins de vérification, car seuls les tableaux principaux doivent être vérifiés.

Un certain nombre d'examens sont en cours, comme les analyses effectuées par le GT sur les tableaux de base, le GT sur l'organigramme du processus et le GT sur la diffusion accélérée, ainsi que la Consultation sur la diffusion du recensement (2019), ce qui permettra de recueillir directement des renseignements sur les possibilités à envisager.

Plus d'activités de codage automatisé

L'évaluation a permis de constater que des gains d'efficience pourraient potentiellement être réalisés dans le codage au moyen de trois voies principales : l'utilisation accrue de l'apprentissage automatique (c'est-à-dire l'intelligence artificielle) pour compléter l'approche de codage automatique; le recours aux outils de codage de l'organisme (c'est-à-dire l'Environnement de codage et de correction (ECC)); et une mise en application plus rapide du système Codefix utilisé pour coder des enregistrements, corriger des codes inexacts et vérifier le codage (attestation). Le GT sur le processus de codage, coprésidé par la DOR et la DMSS, évaluera et fournira une validation de concept en vue de l'introduction d'une technologie d'apprentissage automatique pour les processus de codage automatique de 2021. On s'attend à ce que l'utilisation de l'apprentissage automatique réduise le temps requis pour le codage, car elle permettrait d'accroître la rapidité du codage automatique de différentes variables. Cela permettrait également d'accroître la qualité globale, car l'intervention manuelle s'en trouverait réduite.

Risques relatifs au calendrier de diffusion

Même s'ils ne figuraient pas dans le champ de l'évaluation au départ, on a cerné quatres risques clés pour le Recensement de 2021 qui sont susceptibles d'avoir une incidence sur le calendrier de diffusion : le nouveau contenu potentiel, les nouveaux systèmes de diffusion, les processus d'attestation révisés et la capacité en ressources humaines.

Les questionnaires du test du Recensement de 2021, lesquels seront mis à l'essai au cours de la période à venir, incluent un contenu nouveau et révisé par rapport au Recensement de 2016. Même si, au moment de l'évaluation, il était trop tôt pour déterminer le contenu susceptible d'être inclus après la mise à l'essai, tout contenu nouveau et révisé aurait une incidence sur l'ensemble des activités post-terrain (c'est-à-dire le traitement, l'attestation et la diffusion).

On examine de nouveaux outils et systèmes en vue de les utiliser au Recensement de 2021. Un nouvel ensemble d'outils de totalisation centré sur G-Tab comme moteur de totalisation était en cours d'élaboration au moment de l'évaluation, et le programme se penche actuellement sur la possibilité de passer à la plateforme de diffusion organisationnelle, soit le Nouveau modèle de diffusion. La capacité et la fonctionnalité sont actuellement mises à l'essai pour les deux systèmes. On a également déterminé d'autres systèmes, tels que SharePoint et Codefix, ainsi que la grille SAS, qui présentent des risques.

La stratégie révisée d'attestation (toujours en cours d'élaboration au moment de l'évaluation) qui sera mise en œuvre pour 2021 pourrait accroître le niveau de complexité requis pour cette tâche. Pour ce qui est des ressources, en raison de la nature cyclique du recensement, la quantité de ressources requises varie d'une année à l'autre. Par conséquent, certaines difficultés sont associées au maintien en poste et au renouvellement de l'expertise d'un cycle à l'autre. Bien que des données probantes aient indiqué que les divisions mettaient en œuvre des mesures telles que la rotation des ressources et l'observation au poste de travail, d'autres discussions pourraient avoir lieu au sein des divisions et entre les divisions afin de mettre sur pied des stratégies en ressources humaines et de documenter des processus à l'appui des futures ressources (c'est-à-dire protéger les connaissances organisationnelles). En outre, les budgets plus modestes à la fin du cycle limitaient la capacité des domaines spécialisés à investir dans la recherche et le développement pour les cycles futurs afin de favoriser l'innovation.

1.3 Mécanismes favorisant une approche axée sur l'utilisateur

Étant donné que l'une des priorités de l'initiative de modernisation de Statistique Canada consiste à renforcer l'approche axée sur l'utilisateur, l'évaluation a servi à examiner les mécanismes en place afin de saisir des renseignements sur les besoins des utilisateurs ainsi que l'utilisation de tels renseignements dans l'élaboration de la stratégie de diffusion.

La vision intégrée des besoins des utilisateurs est lacunaire

L'évaluation a permis de constater que le programme dispose de différents mécanismes en place pour saisir des renseignements sur les besoins des utilisateurs. Les consultations ont lieu à chaque cycle pour recueillir des renseignements, et une évaluation antérieure portant sur le recensement a permis de constater que pour les cycles de 2011 et de 2016, les consultations avaient été adéquates.

La consultation relative à la stratégie de diffusion du Recensement de 2021 a été amorcée le 15 janvier 2019, et un questionnaire électronique a été envoyé aux utilisateurs connus. Le questionnaire a été accessible jusqu'à la fin du mois de mars 2019. Afin de joindre d'autres utilisateurs et de tirer parti des initiatives mises en œuvre en réponse au Rapport du vérificateur général du Canada (printemps 2014)^Note7, des bannières (dans le site Web de Statistique Canada et dans celui du recensement) ont été créées, au moyen desquelles on invitait les utilisateurs à répondre à cinq courtes questions, puis à répondre à un questionnaire électronique plus long. Des dépliants ont également été distribués lors de différents événements pour inviter les utilisateurs des données du recensement à répondre au questionnaire. On s'attend à ce que ces efforts permettent d'accroître la représentativité des utilisateurs consultés. La consultation a également porté sur de nouveaux sujets— des questions ont été posées sur la satisfaction des utilisateurs à l'égard des échéanciers (par exemple, le délai entre le jour du recensement et toutes les diffusions, et le délai entre les diffusions principales) et sur leurs préférences quant aux dates de diffusion et aux thèmes (le nombre de dates de diffusion par rapport aux thèmes abordés dans chaque diffusion). On prévoit que ces points de vue permettront d'orienter plus stratégiquement l'élaboration de la stratégie de diffusion du Recensement de 2021. À la suite de l'analyse des données sur la consultation, une série d'entrevues en profondeur seront effectuées afin de préciser les conclusions.

D'autres mécanismes ont également été utilisés pour saisir des renseignements sur les besoins des utilisateurs. Outre les consultations officielles sur le recensement, les domaines spécialisés ont également mené des activités de consultation au sein de leurs propres domaines d'expertise. Ces consultations n'étaient pas nécessairement centrées sur le recensement, mais elles ont néanmoins permis de saisir des renseignements pertinents. La relation constante entretenue par les domaines spécialisés avec les utilisateurs, en particulier les utilisateurs habituels, a permis aux domaines spécialisés de comprendre les besoins des utilisateurs et leur évolution au fil du temps. De plus, des mesures Web ont été utilisées pour estimer la mesure dans laquelle on a accédé aux produits du recensement (c'est-à-dire le nombre de téléchargements et d'appels de fichiers).

On n'a trouvé que peu d'indices permettant de confirmer que des renseignements étaient recueillis au sujet des utilisateurs dans les journées suivant les diffusions officielles. Les connaissances au sujet de ces types d'utilisateurs, des produits utilisés et de l'objet de leur utilisation le jour de la diffusion ou dans les jours suivant la diffusion fourniraient une contribution stratégique pour élaborer la stratégie de diffusion. La DOR se penche en ce moment sur des façons de saisir ce type de renseignements en vue du Recensement de 2021, par exemple, en plaçant dans le site Web une fenêtre contextuelle qui permettrait de poser de courtes questions aux utilisateurs. On prévoit que ces nouveaux renseignements seront utilisés dans le contexte du Recensement de 2026. Un autre secteur potentiel est l'élaboration d'un répertoire des demandes les plus populaires afin de mieux comprendre les besoins des utilisateurs dans tout le pays.

Bien que des sources multiples existent pour saisir des renseignements sur les besoins des utilisateurs, la présentation d'une vision intégrée est encore lacunaire. Celle-ci fournirait une vue d'ensemble des utilisateurs des données du recensement et de leurs besoins en ce qui concerne le contenu, les types et les formats de produits, l'utilisation de ces derniers et le moment des diffusions. Cela permettrait de mieux établir les priorités au moment d'élaborer la stratégie de diffusion. Aucun indice n'a permis de constater que de telles données intégrées avaient été produites pour appuyer l'élaboration de la stratégie de diffusion.

Les facteurs externes et internes sont pris en considération au moment d'élaborer la stratégie de diffusion

Pour ce qui est du Recensement de 2016, le SDSR, en consultation avec les domaines spécialisés par l'intermédiaire du GT sur la diffusion du recensement, a enclenché l'élaboration de la stratégie de diffusion (les produits et le calendrier). Un ensemble de recommandations a été formulé et présenté à la DOR (qui dirige le Sous-projet de la diffusion) aux fins d'examen. Ensuite, les recommandations définitives ont été présentées à l'EPR. La stratégie de diffusion proposée a alors suivi les structures de gouvernance de Statistique Canada et reçu l'approbation finale.

L'évaluation a permis de constater que le programme a tenu compte des besoins des utilisateurs et des besoins internes pour la stratégie de diffusion. Alors que les besoins des utilisateurs avaient été placés au premier plan de l'élaboration de la stratégie, d'autres facteurs ont considérablement influé sur l'élaboration de la stratégie de diffusion. L'un des plus grands facteurs était la tradition et l'histoire. Le nombre et le type de produits ayant été diffusés pendant le cycle antérieur ont servi de point de départ. Dans l'ensemble, le nombre de produits a varié au fil du temps, alors que la complexité des produits a augmenté. Par exemple, le nombre de tableaux de données a diminué depuis 2001, mais le nombre de cellules dans les tableaux a augmenté en raison de la fusion d'un certain nombre de tableaux. Cela s'explique, en partie, par la nécessité de créer des tableaux pour chaque point de données inclus dans les produits analytiques. Par conséquent, des efforts plus grands ont été déployés pour la création et la vérification des tableaux.

En ce qui a trait au Recensement de 2021, des travaux ont été amorcés par le GT sur les tableaux de base du Recensement de 2021 afin de dresser la liste des tableaux devant être produits (c'est-à-dire les tableaux portant sur les besoins d'un grand nombre d'utilisateurs, produits d'un cycle à l'autre ou nécessaires pour remplir les exigences législatives). L'un des objectifs consiste à permettre d'amorcer plus tôt la conception des tableaux. Ce GT, dirigé par le SDSR, inclut la DOR, les services à la clientèle, les bureaux régionaux et les domaines spécialisés.

On a également tenu compte des contraintes internes au moment d'élaborer la stratégie de diffusion, telles que les budgets et les ressources disponibles, les échéanciers et les systèmes de technologie de l'information disponibles. D'autres facteurs ont également été pris en compte, dont la continuité (c'est-à-dire la stabilité de l'information statistique et les exigences stratégiques ou législatives), les exigences en matière d'accessibilité (par exemple, la Norme sur l'accessibilité des sites Web du Secrétariat du Conseil du Trésor), la séquence de traitement (par exemple, on ne peut pas diffuser les données sur la scolarité avant les données sur la population ou le travail) et les approches adoptées dans les autres pays.

En déterminant les orientations futures pour la diffusion et la publication des données du recensement, il peut y avoir des leçons à tirer des expériences et des points de vue des autres organismes statistiques.

Le dirigeant principal et statisticien en chef de la Statistics Authority du Royaume-Uni a communiqué l'évaluation suivante: «Je suis convaincu que ce que nous ferons dans cinq ans sera radicalement différent. Plus de données seront en temps réel; nos services seront numériques par défaut; la qualité de nos conseils et de nos explications nous vaudra une place à la table où se prennent les plus importantes décisions» [traduction]^Note8. Dans ce contexte, l'Office for National Statistics (ONS) sera doté d'un système souple de diffusion qui permettra aux utilisateurs de créer leurs propres ensembles de données en sélectionnant la base géographique, la base de population et les variables requises par ces dernières, plutôt que d'attendre que l'ONS crée des tableaux. Le recensement sera, en outre, caractérisé par l'utilisation accrue des données administratives afin d'améliorer les produits supplémentaires, par des métadonnées plus facilement accessibles, et par une analyse et une compréhension des choses plus détaillées.^Note9

En ce qui concerne le Recensement de 2021, l'Australian Bureau of Statistics (ABS) procède actuellement à la conception de son recensement en vue d'une expérience utilisateur efficace. Les calendriers de diffusion et les produits font l'objet d'un examen pour déterminer les besoins non comblés des utilisateurs, la convivialité et l'accessibilité, ainsi que les occasions de tirer parti des nouvelles techniques de diffusion, et pour déterminer si les produits répondent aux objectifs. Les utilisateurs des données du Recensement de 2016 peuvent gérer et bâtir des tableaux personnalisés en ligne en s'inscrivant à l'outil TableBuilder dans le site Web de l'ABS.

Comment améliorer le programme

Gouvernance

En ce qui concerne le Recensement de 2016, des équipes ont travaillé en collaboration et ont livré des produits de grande qualité aux Canadiens. Cependant, l'évaluation a cerné des points à améliorer en matière de gouvernance des activités post-terrain— en particulier, les attentes relatives aux révisions institutionnelles, aux rôles et aux responsabilités liés au Sous-projet de la diffusion, ainsi qu'à la représentation et à la coordination des domaines spécialisés par le SDSR.

L'évaluation a conclu que le processus de révision institutionnelle pour le Recensement de 2016 n'avait pas fonctionné comme prévu. Cette situation, combinée à la nécessité des approbations répétées et au manque d'approbation préalable de la haute direction en ce qui concerne l'orientation relative aux produits de diffusion du recensement, a générée des pressions sur les échéanciers, une duplication des tâches (c'est-à-dire la réécriture de produits) et un fardeau accru exercé sur le personnel pour qu'il respecte le calendrier de diffusion de 18 mois. Le manque de clarté au sujet de l'ensemble des rôles et des responsabilités ayant trait au Sous-projet de la diffusion a eu une incidence sur l'efficacité et l'efficience. Ces défis persistent pour le Recensement de 2021.

Le SDSR est essentiel à la réussite du recensement. En ce qui concerne la coordination et la représentation, l'évaluation a permis de constater que le SDSR pourrait fonctionner de façon plus efficace et efficiente dans certains domaines. Au cours du Recensement de 2016, le SDSR a éprouvé des difficultés à gérer les calendriers, à communiquer et à favoriser l'échange d'informations en matière d'adoption de pratiques exemplaires et de leçons retenues.

Recommandation 1 :

Le SCA, Secteur 7, en collaboration avec le SCA, Secteur 8, devrait s'assurer que les recommandations subséquentes soient suivies. En ce qui a trait aux révisions institutionnelles, on examine et adapte la gouvernance, les rôles et les responsabilités, ainsi que les processus pour s'assurer qu'il y a clarté et que les révisions adhèrent à la politique. Cette mesure devrait également prévoir un modèle d'approbation plus efficace. En outre, il faudrait mettre sur pied une approche pour que la haute direction puisse approuver plus tôt la stratégie de diffusion.

Recommandation 2 :

Le SCA, Secteur 7, en collaboration avec le SCA, Secteur 8, devrait s'assurer que les recommandations subséquentes soient suivies. Les rôles et les responsabilités des secteurs (dont la Direction des communications et de la diffusion, le SDSR, la DOR et les domaines spécialisés) prenant part au Sous-projet de la diffusion sont précisés et mis à jour pour assurer l'exécution efficace et efficiente du Sous-projet. La gouvernance devrait faire en sorte que les rôles et les responsabilités demeurent clairs et qu'ils soient assumés au fil du temps.

Recommandation 3 :

Le SCA, Secteur 7, en collaboration avec le SCA, Secteur 8, devrait s'assurer que les recommandations subséquentes soient suivies. Les rôles et les responsabilités du SDSR, en ce qui concerne la représentation et la coordination des domaines spécialisés, sont mis à jour et renforcés.

De plus, les processus, les outils et les stratégies du SDSR utilisés pour la gestion des calendriers, des privilèges d'accès et des flux de communication, ainsi que pour l'échange et l'adoption de pratiques exemplaires, sont examinés et mis à jour.

Conception et exécution

Dans le cadre du Recensement de 2016, un certain nombre d'initiatives ont été mises en œuvre pour appuyer le calendrier de diffusion de 18 mois. Bien que des initiatives aient été mises en œuvre dans la majorité des activités post-terrain, des indications suggèrent que les mesures adoptées pour les processus de CI avaient eu la plus grande incidence sur les échéanciers.

En ce qui concerne le Recensement de 2021, le programme vise à déterminer en ce moment d'autres gains d'efficience au sein des activités post-terrain au moyen de nombreux canaux, dont la Consultation sur la diffusion du recensement, le GT sur l'organigramme du processus, le GT sur les tableaux de base, le GT sur la diffusion accélérée et le GT sur le processus de codage. Pour un calendrier de diffusion accélérée (toutes les diffusions principales étant complétées en moins de 18 mois après le jour du recensement), la stratégie de diffusion et les activités de codage semblent présenter le plus grand potentiel.

On a cerné un certain nombre de risques susceptibles d'avoir une incidence sur le calendrier: les structures et les processus révisés d'attestation, le contenu supplémentaire potentiel pour le Recensement de 2021 et la capacité en matière de systèmes et de ressources humaines.

Recommandation 4 :

Le SCA, Secteur 7, en collaboration avec le SCA, Secteur 8, devrait s'assurer que la recommandation subséquente soit suivie. Conformément au but de Statistique Canada, qui consiste à s'efforcer continuellement de diffuser des données selon un échéancier plus court, on examine toutes les activités post-terrain pour déterminer des mesures permettant éventuellement de gagner du temps et, en particulier, la stratégie de diffusion et les activités de codage, car ces dernières semblent présenter le plus grand potentiel. Il faudrait également tenir compte des risques déterminés au cours de l'évaluation au moment de planifier ces activités.

Approche axée sur l'utilisateur

Divers mécanismes sont utilisés pour recueillir des renseignements sur les besoins des utilisateurs des données du recensement, tels que des consultations officielles sur le recensement, des consultations et des interactions continues avec les utilisateurs habituels effectuées par les domaines spécialisés, ainsi que des mesures Web. L'évaluation a permis de constater que les domaines spécialisés étaient d'avis qu'ils comprenaient bien les besoins des utilisateurs dans leur secteur particulier. Pendant l'évaluation, de vastes consultations sur les produits du recensement ont été planifiées et mises en œuvre dans le cadre du programme. On prévoit que les renseignements recueillis permettront d'orienter l'élaboration de la stratégie de diffusion du Recensement de 2021.

Bien que les besoins des utilisateurs soient pris en considération pendant l'élaboration de la stratégie de diffusion, d'autres facteurs sont également influents : la tradition (par exemple, concevoir les mêmes produits que la dernière fois) et les contraintes internes (systèmes, ressources et accessibilité). Pour la stratégie de diffusion de 2021, les GT, tels que le GT sur les tableaux de base, mobilisent diverses divisions au sein de Statistique Canada afin de déterminer les tableaux qui seraient requis pour chaque cycle (par exemple, en vertu des exigences législatives).

Compte tenu de l'ampleur et de la quantité de renseignements disponibles, analyser ces derniers en totalité et en même temps afin d'avoir une vue d'ensemble des utilisateurs et de leurs besoins représente un défi considérable (contenu, types et formats de produits, utilisations et moment des diffusions). L'évaluation n'a pas permis de constater que des renseignements intégrés étaient produits pour soutenir l'élaboration d'une stratégie de diffusion et l'établissement des priorités relatives à cette dernière.

Recommandation 5 :

Le SCA, Secteur 7, en collaboration avec le SCA, Secteur 8, devrait s'assurer que la recommandation subséquente soit suivie. Il faut effectuer une analyse détaillée et intégrée des besoins des utilisateurs. Par exemple, on pourrait créer des profils d'utilisateur fondés sur les multiples sources de renseignements déjà disponibles. La stratégie de diffusion pour 2021 devrait être guidée par les résultats et les conclusions d'une telle analyse et tenir compte des risques cernés au cours de l'évaluation.

Enfin, bien que les recommandations aient été divisées entre les trois thèmes traités par l'évaluation (la gouvernance, la conception et l'exécution, ainsi que l'approche axée sur l'utilisateur), il est essentiel de noter que ces derniers sont étroitement liés. Par exemple, l'adoption d'un calendrier de diffusion accélérée doit tenir compte de facteurs comme les renseignements sur les besoins des utilisateurs, le contenu du Recensement de 2021, les systèmes de technologie de l'information et la capacité en ressources humaines. En raison de l'interdépendance de chacun de ces thèmes et des recommandations sous-jacentes, une vision intégrée devrait être adoptée au moment d'élaborer les mesures à prendre et les plans d'action en matière de gestion afin de donner suite aux recommandations.

Réponse de la direction et plan d'action

Gouvernance

Recommandation 1 :

En ce qui a trait aux révisions institutionnelles, on examine et adapte la gouvernance, les rôles et les responsabilités, ainsi que les processus pour s'assurer qu'il y a clarté et que les révisions adhèrent à la politique. Cette mesure devrait également prévoir un modèle d'approbation plus efficace. En outre, il faudrait mettre sur pied une approche pour que la haute direction puisse approuver plus tôt la stratégie de diffusion.

Réponse de la direction

La direction est d'accord avec la recommandation formulée.

Une nouvelle stratégie de diffusion sera élaborée pour le Programme du Recensement de 2021 et présentée au CDR. Nous nous inspirerons des leçons tirées de l'expérience de 2016 et des résultats de la présente évaluation pour procéder à l'examen et à l'ajustement des processus connexes ayant trait à l'examen des extrants analytiques destinés aux diffusions officielles.

La stratégie d'examen des documents analytiques avant la diffusion comprendra des responsabilités et des processus de gouvernance clairs pour l'examen des extrants analytiques. Cela concorde avec les politiques et les directives de Statistique Canada en matière d'examen des documents analytiques et de diffusion officielle.

Le BGR documentera la nouvelle stratégie de diffusion. La stratégie sera approuvée par le CDR. Le SDSR sera chargé de l'élaboration et de la documentation du processus d'examen des documents analytiques.

Livrables et échéanciers

Le SCA, Secteur 7, en collaboration avec le SCA, Secteur 8, présentera :

• une stratégie pour l'examen des documents analytiques avant la diffusion (décembre 2019);
• la version définitive de la stratégie de diffusion (mars 2020).

Recommandation 2 :

Les rôles et les responsabilités des secteurs (dont la Direction des communications et de la diffusion, le SDSR, la DOR et les domaines spécialisés) prenant part au Sous-projet de la diffusion sont précisés et mis à jour pour assurer l'exécution efficace et efficiente du Sous-projet. La gouvernance devrait faire en sorte que les rôles et les responsabilités demeurent clairs et qu'ils soient assumés au fil du temps.

Réponse de la direction

La direction est d'accord avec la recommandation formulée.

Conformément à la nouvelle stratégie de diffusion, les livrables, les processus de production ainsi que des rôles et responsabilités clairs seront définis et documentés.

Les chartes de projet tiendront compte des livrables relatifs à la stratégie au niveau du programme, de même que pour chaque sous-projet en cause (p.ex. SDSR, Diffusion, RA/GEO, Communications du recensement).

Le BGR documentera les livrables au niveau du programme, comme la stratégie de diffusion et la charte de projet. Les responsables de chaque sous-projet documenteront la charte de leur sous-projet respectif.

Livrables et échéanciers

Le SCA, Secteur 7, en collaboration avec le SCA, Secteur 8, présentera :

• les chartes de projet (y compris les chartes de sous-projet) (décembre 2019);
• la version définitive de la stratégie de diffusion (mars 2020).

Recommandation 3 :

Les rôles et les responsabilités du SDSR, en ce qui concerne la représentation et la coordination des domaines spécialisés, sont mis à jour et renforcés.

De plus, les processus, les outils et les stratégies du SDSR utilisés pour la gestion des calendriers, des privilèges d'accès et des flux de communication, ainsi que pour l'échange et l'adoption de pratiques exemplaires, sont examinés et mis à jour.

Réponse de la direction

La direction est d'accord avec la recommandation formulée.

Les processus relatifs à l'exécution de diverses activités post-collecte, de même qu'à la définition et à la production de divers extrants de la diffusion impliquent de multiples sous-projets, et les domaines spécialisés ont un rôle de premier plan à jouer dans la majorité de ceux-ci. Les rôles et responsabilités feront l'objet d'un examen pour ces domaines spécialisés afin de simplifier les pratiques de travail au besoin. Les responsabilités connexes du SDSR et des domaines spécialisés seront clairement définies et convenues avec les domaines spécialisés. Lorsque le SDSR conserve un rôle de coordination avec les domaines spécialisés, des outils et des processus seront mis en place en vue d'automatiser et de coordonner les calendriers et d'assurer l'optimisation de l'expertise du domaine spécialisé, de même que sa coordination et sa disponibilité, selon les besoins.

Le BGR documentera la charte de projet. Le SDSR documentera la charte de son sous-projet et élaborera le calendrier.

Livrables et échéanciers

Le SCA, Secteur 7, en collaboration avec le SCA, Secteur 8, présentera :

• les chartes de sous-projet des sous-projets visés (décembre 2019);
• un calendrier coordonné (mars 2020).

Conception et exécution

Recommandation 4 :

Conformément au but de Statistique Canada, qui consiste à s'efforcer continuellement de diffuser des données selon un échéancier plus court, on examine toutes les activités post-terrain pour déterminer des mesures permettant éventuellement de gagner du temps et, en particulier, la stratégie de diffusion et les activités de codage, car ces dernières semblent présenter le plus grand potentiel. Il faudrait également tenir compte des risques déterminés au cours de l'évaluation au moment de planifier ces activités.

Réponse de la direction

La direction est d'accord avec la recommandation formulée.

Une nouvelle stratégie de diffusion sera élaborée pour le Programme du Recensement de 2021 et présentée au CDR. Les divers processus rattachés aux activités post-terrain seront soumis à un examen conformément à la pertinence et au calendrier. Cet examen permettra de détecter et d'atténuer les risques.

Il comprendra les documents pertinents sur les questions en suspens relatives à l'examen des fichiers de processus dans JIRA et aux risques majeurs saisis dans le registre des risques du Programme du recensement.

Livrables et échéanciers

Le SCA, Secteur 7, en collaboration avec le SCA, Secteur 8, présentera :

• les documents pertinents sur les questions en suspens (décembre 2019);
• le registre des risques du Programme du recensement (décembre 2019);
• la version définitive de la stratégie de diffusion (mars 2020).

Approche axée sur l'utilisateur

Recommandation 5 :

Il faut effectuer une analyse détaillée et intégrée des besoins des utilisateurs. Par exemple, on pourrait créer des profils d'utilisateur fondés sur les multiples sources de renseignements déjà disponibles. La stratégie de diffusion pour 2021 devrait être guidée par les résultats et les conclusions d'une telle analyse et tenir compte des risques cernés au cours de l'évaluation.

Réponse de la direction

La direction est d'accord avec la recommandation formulée.

Une nouvelle stratégie de diffusion, élaborée pour le Programme du Recensement de 2021, présentera le processus en détail afin de préciser les besoins des utilisateurs, et sera soumise au CDR. La stratégie se fondera sur une segmentation des utilisateurs et une clarification des principaux besoins des utilisateurs de chaque segment. Cet examen permettra de détecter et d'atténuer les risques.

Les domaines spécialisés et le SDSR fourniront des renseignements sur les besoins des utilisateurs selon les relations et les réseaux externes créés par les spécialistes, en plus de renseignements recueillis dans les commentaires des utilisateurs à l'aide du questionnaire électronique et dans le cadre de rencontres individuelles.

Il comprendra les documents pertinents sur les questions en suspens relatives à l'examen des fichiers de processus dans JIRA et aux risques majeurs saisis dans le registre des risques du Programme du recensement.

Le BGR documentera la nouvelle stratégie de diffusion. L'EPR se charge des questions en suspens et des risques.

Livrables et échéanciers

Le SCA, Secteur 7, en collaboration avec le SCA, Secteur 8, présentera :

• les documents pertinents sur les questions en suspens (décembre 2019);
• le registre des risques du Programme du recensement (décembre 2019);
• un rapport de consultation sur la diffusion (décembre 2019);
• la version définitive de la stratégie de diffusion (mars 2020).