Chapitre 2.6 : Communications internes

Contexte

Accorder de l'importance aux communications internes ne se résume pas seulement à informer les employés et à leur donner des directives, mais également à les placer au cœur des intérêts et des préoccupations de l'organisation.

Une organisation qui atteint ses objectifs stratégiques de manière efficace, saine et responsable le fait, avant tout, grâce à des employés informés, outillés et formés adéquatement pour bien remplir leurs fonctions et également, engagés dans le cadre d'une vision et de buts communs. Cet engagement n'est possible que si ces employés sentent que l'organisme et ses dirigeants sont à l'écoute de leurs préoccupations et suggestions, d'où la nécessité d'avoir des mécanismes de communication efficaces de haut en bas comme de bas en haut dans la hiérarchie.

Les communications internes revêtent ainsi deux dimensions indissociables qui représentent les bonnes pratiques en gestion et en gouvernance :

  • Une dimension d'information : il s'agit de transmettre l'information utile et pertinente aux employés en utilisant les mécanismes appropriés. La transmission de l'information permet non seulement d'informer, mais de s'assurer d'obtenir un consensus quant aux règles explicites et implicites de l'organisme.
  • Une dimension de consultation et de mobilisation : l'organisme s'assure d'offrir une panoplie de mécanismes accessibles à tous les niveaux afin de partager des idées, d'obtenir de la rétroaction et de proposer des options ou des solutions afin de faire face aux nouveaux défis; de mobiliser les employés en célébrant la collectivité afin de créer un esprit de corps dans l'organisme et d'accroître la cohésion entre les équipes.

La gestion des communications internes est à concevoir, à planifier et à mettre en œuvre selon le principe d'échanges et de partages à double sens. Il ne s'agit pas de donner des instructions et des directives et de s'attendre à ce qu'elles soient bien assimilées et suivies à la lettre par les employés. Les communications, comme leur nom l'indique, suggèrent une conversation établie sur une base continue, un dialogue au bénéfice de tous : l'organisme, la haute gestion et les employés.

Les communications internes sont également une responsabilité partagée entre la fonction officielle des Communications dans l'organisme et les gestionnaires. Le rôle des gestionnaires-superviseurs est crucial du fait de leur position stratégique dans l'organisme : ils sont à la fois les ambassadeurs de la haute gestion et ils bénéficient également d'une écoute et d'une proximité de fait avec leurs équipes. Ils sont donc les mieux placés pour faire circuler l'information et consulter les équipes.

Statistique Canada, par exemple, reconnaît l'importance des communications internes comme soutien aux programmes ou outil de gestion et a toujours suivi de près ces bonnes pratiques et la gouvernance appropriée. Cela explique en partie pourquoi l'organisme a ainsi figuré dans le palmarès des 100 meilleurs employeurs au Canada, et ce, pendant cinq années consécutives, de 2008 à 2012.

Stratégies, mécanismes et outils

La présente section traite des stratégies et mécanismes utilisés par Statistique Canada afin d'informer, de consulter et de mobiliser les employés au sein de l'organisme.

1. Stratégies et mécanismes d'information

Statistique Canada mise sur l'utilisation de stratégies et de mécanismes divers pour tenir les employés au fait des orientations, des directions et des décisions pertinentes.

Les communications régulières, établies conformément à la structure de gouvernance, sont l'élément clé de l'efficacité des communications internes. Ainsi, la structure de gouvernance de Statistique Canada facilite la transmission de l'information. Le Conseil exécutif de gestion, présidé par le statisticien en chef et composé de tous les statisticiens en chef adjoints (SCA), se réunit de manière hebdomadaire. Le lendemain de chacune de ses réunions hebdomadaires, chaque SCA fait part des décisions du Conseil exécutif de gestion à l'équipe de gestion de son secteur. Cette équipe est généralement composée des directeurs généraux, directeurs et, dans certains cas, des directeurs adjoints. Enfin les directeurs, à leur tour, partagent l'information dans des rencontres avec les chefs de section qui, par la suite, informent leurs employés. Si l'équipe de gestion a des questionnements ou des préoccupations à propos des décisions ou des discussions d'enjeux qui leur sont ainsi présentés, le SCA peut en faire part à ses collègues du Conseil exécutif de gestion qui pourraient alors vouloir revenir sur certaines questions.

Le site intranet est le réseau interne destiné aux employés. Il regorge d'information au sujet non seulement de l'organisme, de ses programmes, politiques, directives ou lignes directrices, mais également des ressources humaines et financières, de l'administration, ainsi que des initiatives internes importantes. Le site intranet comporte également, à des fins de transparence et d'efficacité, la liste des comités de gestion, leur mandat ainsi que leurs membres, et le compte-rendu de toutes les réunions. Des modules tels que Le coin du statisticien en chef sont très populaires. Ce dernier module permet d'accéder aux présentations faites par le statisticien en chef ainsi qu'à des rapports ou documents qu'il présente ou dont il discute lors d'événements institutionnels ou de rencontres officielles. Le site intranet donne également accès au Carrefour libre-service pour tous les employés. Ce carrefour des procédures administratives est organisé en quatre composantes : ce qui est relatif à l'employé (gestion du système de temps, formation, demandes de voyages, etc.), à la gestion de projets (demandes de traduction, gestion des contrats avec fournisseurs de services, demandes de services en technologie de l'information, demandes d'autorisation de voyage, etc.), à la supervision d'employés (gestion du rendement, outils et techniques de supervision, etc.) et enfin au milieu de travail (fournitures de bureau, services d'urgence, réparations, nettoyage, température, etc.)

Des bulletins d'information électroniques sont diffusés sur une base régulière. Un bulletin électronique intitulé Infos de la semaine est envoyé par les Communications à tous les employés de l'organisme le jeudi et comprend toute l'information concernant les initiatives, les changements de politiques ou directives, les formations, séminaires et nouvelles au sujet de la semaine suivante. L'envoi de ce genre de bulletin est considéré comme une bonne pratique, car les employés reçoivent le tout en un seul courriel. D'autres messages par courriel peuvent être envoyés directement par le statisticien en chef à tous les employés lors d'annonces très importantes de changement ou de nominations de cadres supérieurs.

Aussi, l'organisme publie mensuellement @StatCan, son bulletin pour les employés. Cette publication est considérée comme le magazine interne qui, basé sur une variété d'articles de fond bien élaborés, fournit de l'information sur les événements, les programmes, les nouvelles initiatives, les employés avec des talents particuliers ou toute autre information jugée pertinente à partager aux employés.

Les secteurs ou les divisions sont encouragés à organiser, en temps opportun, des présentations à des groupes d'employés. Ces séances de présentation et de discussion sont menées par des directeurs généraux ou des directeurs et portent sur des sujets spécifiques comme l'analyse de données statistiques ou encore de nouvelles initiatives de programmes ou de services, destinés à l'interne ou à l'externe.

Par ailleurs, les outils de collaboration tels que le wiki sont très en vogue et permettent aux employés d'échanger et de partager de l'information, et de collaborer en ligne pour la réalisation de projets ou d'initiatives. Cette collaboration en ligne encourage la participation de tous et le partage d'information. Elle offre également l'avantage d'être souple, efficace et elle suscite la collaboration d'un plus grand nombre de personnes intéressées et motivées. Elle représente donc une alternative notable à l'échange de courriels ou à la tenue de longues réunions de travail.

Au niveau des événements, des conférences et des symposiums sont organisés, tout au long de l'année, sur des sujets techniques ou spécialisés et sont ouverts aux employés de même qu'aux partenaires et aux utilisateurs externes de données. Par exemple, le Symposium annuel sur la méthodologie est un événement très prisé qui regroupe les experts internationaux en méthodologie, leur permettant d'échanger sur les nouveautés, les techniques, les bonnes pratiques et les enjeux.

Afin de permettre aux employés de se familiariser davantage avec les politiques, les procédures, les lignes directrices, des séances de formation ont lieu pour leur donner la possibilité de poser des questions et d'interagir avec les spécialistes du domaine.

Finalement, diverses rencontres ont lieu au courant de l'année. Ces rencontres peuvent être soit formelles, comme des réunions de planification multisectorielle, soit plutôt informelles, comme les rencontres organisées par les comités sociaux pour célébrer des dates importantes de l'année ou des événements particuliers.

2. Les stratégies de consultation et de mobilisation des employés

Statistique Canada s'assure de planifier et de mettre en œuvre des stratégies de consultation et de mobilisation visant à faire participer les employés à l'établissement des objectifs relatifs à leur unité de travail, du choix des activités ou méthodes pour la mise en œuvre du programme ou du service, et du calendrier de mise en œuvre.

Chaque année, en mars, le statisticien en chef présente son discours annuel aux cadres de l'organisme. Ce discours porte sur les principales réalisations de l'année précédente et sur les défis, possibilités et priorités que présente l'année à venir. La présentation est suivie d'une période de questions. La rencontre est diffusée en vidéoconférence simultanée, accessible à partir du site intranet, à l'ensemble des employés de l'organisme.

Le statisticien en chef rencontre des groupes d'employés lors de rencontres portant sur des sujets spécifiques en ce qui a trait à l'analyse des données, à l'identification de possibles écarts dans les données ou portant sur des améliorations ou changements dans les programmes ou services inhérents au mandat de Statistique Canada.

Outre les réunions avec l'ensemble des cadres ou l'ensemble des employés, le statisticien en chef rencontre de manière informelle des groupes d'employés dans le cadre des Café-causeries avec le statisticien en chef. Ces séances permettent au statisticien en chef d'échanger directement avec des groupes d'employés, de tâter le pouls de l'organisation et d'avoir un sens du degré de mobilisation à l'interne. Ce sont également des occasions pour les employés de discuter d'idées, d'opportunités, de préoccupations et de les porter directement à l'attention du chef de l'organisme. Tous les renseignements discutés lors de ces séances sont présentés au Conseil exécutif de gestion pour considérations, discussions et décisions possibles.

Statistique Canada organise également, en alternance aux deux années, la Conférence des cadres intermédiaires et la Conférence des cadres supérieurs de l'organisme. Ces événements annuels sont une occasion de discuter d'enjeux émergents, de se fixer de nouvelles priorités et d'établir des plans d'action pour ensuite les mettre en œuvre.

Des groupes de discussion et des outils d'échange, dont le forum en ligne, sont très populaires auprès des employés, notamment La voie de l'innovation, qui est un portail encourageant l'innovation et qui est accessible à partir du site intranet de l'organisme. Tout a commencé en mars 2013, par l'organisation de la Conférence des grandes idées, événement interne ouvert à tous les employés. Les employés, quels que soient leur niveau hiérarchique, leur division d'attache, leur profil professionnel, peuvent présenter un projet innovateur (répondant à des critères préétablis à l'avance) à un jury composé de cadres de l'organisme. Les projets sélectionnés par le jury sont publiés dans le module intranet La voie de l'innovation. Par la suite, les employés sont invités à poser des questions aux responsables des projets, à voter pour les projets qu'ils préfèrent et à suivre l'évolution de la mise en œuvre des idées. Cette composante des communications internes est l'exemple même de l'importance de mettre l'employé au centre de l'activité de l'organisme et de le consulter, de le faire participer à l'identification d'améliorations au sujet des programmes et des services rendus par l'organisme.

La prise de décisions est conforme à la structure de gouvernance prônant l'écoute, la consultation et l'évaluation d'options en intégrant toutes les parties prenantes. En effet, toute nouvelle politique, norme, standard, initiative ou changement de programme fait l'objet de discussions et de consultations auprès des experts dans le domaine afin d'explorer ensemble les options à considérer et les risques afférents.

Les suivis auprès des équipes sont faits de manière périodique et ils sont de la responsabilité des gestionnaires responsables de superviser des employés. Ces gestionnaires ont pour responsabilité de faire des suivis auprès de leur équipe, de s'assurer que leurs employés sont outillés et formés adéquatement, comprennent leur responsabilité et de les soutenir dans la réalisation de leurs tâches. Les gestionnaires doivent aussi s'assurer de tenir leur superviseur au fait du progrès de leur travail et de celui de leur équipe. Cette composante est détaillée dans le chapitre consacré à la gestion des programmes et des services de ressources humaines et à l'évaluation du rendement des employés.

3. Évaluation et réajustement

Statistique Canada a mis en place des mécanismes pour mesurer le succès de ses programmes et services de communications internes afin de dresser l'état des lieux et de procéder aux ajustements nécessaires.

Le sondage annuel auprès des employés est le principal outil. Ce sondage est réalisé aux trois ans depuis 1999, à la demande du Secrétariat du Conseil du Trésor.

Les résultats démontrent un niveau d'engagement solide et un haut degré de satisfaction des employés par rapport à leur travail à Statistique Canada.

Les résultats de ces sondages sont présentés et publiés sur le site intranet et les résultats globaux sont partagés avec l'ensemble du personnel par le statisticien en chef et par chaque directeur de division auprès de son équipe. Les points forts de l'année écoulée sont appréciés en équipe et les points à améliorer sont discutés de manière constructive afin d'identifier et de mettre en œuvre des mesures correctives à l'échelle de l'organisme ou au niveau divisionnaire selon le cas.

Par ailleurs, d'autres mécanismes sont utilisés, tels que le niveau de participation, le niveau de rétroaction à des événements et le degré de conformité à des politiques ou procédures.

Facteurs clés de succès

Statistique Canada vise à continuellement améliorer l'efficacité de ses communications internes en s'appuyant sur les facteurs clés de succès suivants.

Le niveau de connaissances des employés doit être adéquat et approprié à leurs besoins en information pour exercer leurs responsabilités et mener à bien leurs tâches. L'élément crucial des communications internes est de s'assurer de faire circuler l'information pertinente avec des véhicules appropriés et accessibles pour que les employés bénéficient de l'information dont ils ont besoin pour assumer efficacement leurs responsabilités.

Une des plus grandes réussites à Statistique Canada est la reconnaissance et l'adhésion par la haute gestion et l'ensemble des employés à l'importance de la communication à double sens, du haut vers le bas et du bas vers le haut. L'organisme reconnaît qu'il s'agit d'une nécessité, d'une responsabilité de la haute gestion pour une gouvernance saine et efficace, et ce, pour les intérêts et le bénéfice de tous : l'organisme, la haute gestion et les employés.

Des communications internes efficaces et crédibles sont un moyen stratégique permettant d'atteindre les objectifs et les priorités de l'organisme. Elles représentent les fondements au véhicule des valeurs et de la culture de Statistique Canada, en l'occurrence la bonne gestion, la gouvernance éclairée, la transparence, le respect des règles établies et l'adhésion à ces dernières, la transmission des décisions, et enfin, l'atteinte des objectifs.

La mobilisation et l'adhésion des employés permettent de faire face de manière positive aux changements, qu'ils soient décidés à l'interne ou imposés par un contexte externe. La gestion du changement et la mise en place d'initiatives de transformation dans l'organisme s'appuient sur les mécanismes internes d'information et de consultation, mais elles reposent surtout sur le capital de confiance et de crédibilité bâti au cours du temps entre la haute gestion et les employés. Plus le capital accumulé est élevé et solide, mieux et plus rapidement les transformations sont comprises, assimilées et mises en œuvre. La résistance au changement est alors affaiblie et amoindrie.

Enfin, un autre facteur de succès consiste à combiner à la fois les mécanismes traditionnels et les mécanismes de participation innovateurs, basés sur l'utilisation des nouvelles technologies de l'information, et ce, pour susciter la participation des employés. Prenons pour exemple le lancement à Statistique Canada de La voie de l'innovation.

Défis et perspectives d'avenir

Pour conclure, le mandat des communications internes est de s'assurer que :

  • la vision et les orientations stratégiques sont comprises par tous;
  • les valeurs de l'organisation et sa culture de mobilisation sont partagées par tous;
  • les employés sont consultés et se mobilisent pour faire progresser les programmes;
  • le travail est accompli dans le respect des règles en vigueur, et dans les délais impartis;
  • les employés sont satisfaits de leur travail.

Le défi dans la réalisation de ce mandat réside ainsi dans la recherche équilibrée de la pertinence : déterminer qui a besoin de quelle information et à quel moment, à l'aide de quels moyens et avec quelles ressources.

Sachant que les besoins en communications internes sont toujours importants et exigeants, il faut s'assurer de déterminer les priorités, de faire la différence entre ce qui est obligatoire et nécessaire comparativement à ce qui est accessoire et secondaire et, finalement, de toujours maintenir les communications ouvertes et constantes. Ceci fait appel à un bon sens du jugement et de l'anticipation en s'assurant de gérer de façon proactive les enjeux avant qu'ils ne deviennent de réels problèmes.

Encadré 2.6.1 : Comment l'Agence nationale de la statistique et de la démographie du Sénégal réhabilite-t-elle sa fonction de communication interne?
Par El Hadji Malick GUEYE, Chef de la Division de la diffusion, de la documentation et des relations avec les usagers, Agence nationale de la statistique et de la démographie (ANSD), Sénégal.

La communication interne constitue un maillon essentiel dans toute organisation. Source de reconnaissance, d'intégration et de promotion d'un esprit identitaire autour d'un idéal, projet, vision ou mission, sa perception par les membres du groupe peut profondément influencer l'atteinte des objectifs, selon qu'elle est bien mise en œuvre ou non.

Situation diagnostiquée

Suite à un diagnostic et à une Enquête de satisfaction du personnel menée auprès des employés de l'ANSD, on avait noté une absence de vulgarisation de la vision de l'Agence et de ses missions, une incompréhension de certaines décisions prises par la hiérarchie, la non-maîtrise des textes réglementaires, le cloisonnement entre directions, l'absence d'outils de communication formalisés, l'inexistence d'une charte graphique, etc. L'ANSD a donc entrepris la redynamisation de la communication interne au sein de l'Agence.

Mesures correctives mises en place

En attendant la mise en place d'une stratégie de communication interne plus formalisée, la direction générale a initié des actions prioritaires afin d'améliorer le cadre de travail et de fédérer toutes les énergies autour des objectifs de l'Agence. Parmi ces mesures figurent :

  • l'envoi systématique au personnel des comptes-rendus des réunions de coordination de la direction générale et des relevés des délibérations du Conseil de surveillance;
  • la tenue régulière des réunions de coordination élargies à toute la gestion supérieure de l'ANSD;
  • la publication d'un bulletin interne;
  • l'organisation d'une rencontre d'échanges et de partage d'information avec tout le personnel, retransmise en direct sur Internet pour permettre la participation des collègues en déplacement et dans les régions;
  • la mise en place d'une boîte à idées.

Résultats ou changements positifs constatés

La mise en place des actions prioritaires a permis d'obtenir les avancées suivantes :

  • une participation inclusive et une implication effective de tous les agents, quel que soit leur niveau de responsabilité, dans la définition des orientations stratégiques et des projets prioritaires de l'Agence;
  • le décloisonnement des directions et une meilleure circulation de l'information. Toute l'information relative à l'Agence est maintenant accessible à tout le personnel, notamment par le biais du bulletin;
  • l'instauration d'un cadre de dialogue plus propice avec les partenaires sociaux tels que les représentants du Syndicat, du Collège des délégués et de l'Amicale des agents de direction de la statistique;
  • la création de cadres d'expression plus directs (par le biais des réunions d'information ouvertes à tout le monde et de la boîte à idées) permettant à tous les agents de s'exprimer librement sur le fonctionnement de l'Agence et de faire part de leurs suggestions sur les conditions de travail.

Principaux facteurs de risques à éviter

Voici quelques facteurs de risques à éviter pour la réussite du processus :

  • éviter de tomber dans l'illusion de la communication qui peut pousser à penser qu'à travers elle, toutes les difficultés peuvent être résolues;
  • faire en sorte que le personnel ne puisse pas penser que cette nouvelle dynamique ou nouveau changement leur est imposé par la hiérarchie. Ce processus doit se faire avec et pour le personnel;
  • compte tenu de l'urgence de certaines questions et des mesures prioritaires à prendre, éviter d'imposer une cadence trop soutenue au point que le personnel ne puisse plus suivre le rythme, ce qui peut réinstaurer un climat d'incompréhension et de méfiance;
  • rassurer la gestion supérieure sur les éventuelles perturbations dans la chaîne hiérarchique, notamment du fait que la communication est devenue plus horizontale que par le passé.
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