Évaluation de la prestation des services à la clientèle

Rapport d'évaluation

Juin 2019

Le rapport en bref

La prestation des services à la clientèle de Statistique Canada (l'organisme) est basée sur un réseau d'unités qui répondent aux demandes de produits et services des clients. Les principales unités du réseau sont le Centre de contact, les bureaux régionaux, les divisions spécialisées, la Ligne info-médias et le réseau d'accès aux microdonnées. Ces unités sont responsables de la gestion des demandes et de la prestation des services en vertu des normes de service de l'organisme.

Le Système de gestion des relations avec les clients (SGRC) est le système qu'utilise l'organisme pour stocker et partager les renseignements sur les clients. Il permet également de s'acquitter de plusieurs autres fonctions, dont la facturation, la vérification du crédit et la création de lettres d'entente.

L'évaluation de la prestation des services à la clientèle a été réalisée conformément à la Politique sur les résultats du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada (2016) et au Plan d'audit et d'évaluation fondé sur les risques de Statistique Canada (de 2018-2019 à 2022-2023). Le principal objectif de l'évaluation était de présenter une analyse neutre et fondée sur des données probantes de la pertinence et du rendement de l'environnement de prestation des services à la clientèle de l'organisme à l'appui de la prise de décisions, de la responsabilisation et de l'amélioration. Il s'agissait de la première évaluation transversale de Statistique Canada.

La méthodologie d'évaluation comportait un examen des documents et des données administratives du SGRC, des entrevues d'informateurs clés (clients externes), un sondage en ligne auprès des clients externes, sondage interne auprès des utilisateurs et des gestionnaires du SGRC et une analyse internationale. La triangulation de ces méthodes de collecte de données a permis de déterminer les constatations générales de l'évaluation. Une analyse internationale des pratiques de prestation des services à la clientèle des organismes de statistique a également été réalisée.

Efficacité et efficience

L'évaluation a révélé que les clients de Statistique Canada souhaitent obtenir un service rapide, fiable, uniforme, transparent et professionnel à un coût raisonnable. Les clients ont déclaré qu'ils étaient satisfaits du professionnalisme du personnel et de la qualité des renseignements et des services offerts. Les clients ont reconnu le personnel comme étant bien informé, compétent et courtois.

Les clients étaient en général satisfaits du traitement des demandes simples; toutefois, le traitement des demandes plus complexes (dont celles ayant trait à des produits personnalisés et à des conseils d'expert) était parfois ardu. L'uniformité, la transparence, la rapidité d'exécution, la communication et le coût des services représentaient tous des domaines qui nécessitaient des améliorations.

Les sources d'insatisfaction pourraient être en grande partie attribuables à d'importantes lacunes au sein de l'organisme soit : un manque de clarté pour ce qui est des rôles et des responsabilités lors de la prestation des services à la clientèle, des processus non uniformes et l'utilisation de systèmes alternatifs. Ces lacunes entraînent une fragmentation de la prestation des services ainsi que des lacunes dans la gouvernance et le leadership organisationnels en ce qui a trait à la prestation des services à la clientèle.

Recommandation 1

Le statisticien en chef adjoint (SCA) du Secteur de l'engagement stratégique et des communications, en collaboration avec le SCA du Secteur du recensement, des services régionaux et des opérations et la SCA du Secteur des services intégrés, devrait s'assurer que une stratégie ou un plan de prestation des services à la clientèle à l'échelle de l'organisme soit élaboré et couvre la gouvernance et le leadership; les objectifs de l'organisme; les normes, y compris les cibles; les mesures du rendement; les rôles et responsabilités; les communications. La stratégie devrait porter sur la création d'une approche plus globale et uniforme qui aborde les divers enjeux soulignés pendant l'évaluation, tels que la rapidité d'exécution, la transparence, l'uniformité et les coûts.

Système de gestion des relations avec les clients

Le SGRC est la solution de prestation des services à la clientèle de l'organisme. Les utilisateurs ont indiqué que, même s'ils étaient satisfaits du traitement des demandes simples et de la facturation, le traitement des demandes complexes s'avérait ardu. L'évaluation a constaté que les processus d'affaires variaient au sein de l'organisme, et le système n'était pas utilisé de façon uniforme. En effet, l'utilisation d'autres systèmes ou logiciels était répandue, les gestionnaires connaissaient peu le SGRC et personne n'était responsable de s'assurer de l'adoption généralisée du système.

Recommandation 2

Le SCA du Secteur de l'engagement stratégique et des communications, en collaboration avec le SCA du Secteur du recensement, des services régionaux et des opérations et la SCA du Secteur des services intégrés, devrait s'assurer que le nouveau SGRC de l'organisme cadre avec la stratégie contenue dans la recommandation 1 et appuie ainsi une approche plus globale et uniforme.

Recommandation 3

Le SCA du Secteur de l'engagement stratégique et des communications, en collaboration avec le SCA du Secteur du recensement, des services régionaux et des opérations et la SCA du Secteur des services intégrés, devrait s'assurer que la qualité et la couverture des renseignements figurant dans le SGRC soient améliorées, et la connaissance des gestionnaires du SGRC s'accroît.

Contenu

L'évaluation a été réalisée conformément à la Politique sur les résultats du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada (2016) et au Plan d'audit et d'évaluation fondé sur les risques de Statistique Canada (de 2018‑2019 à 2022-2023). Le principal objectif de l'évaluation était de présenter une analyse neutre et fondée sur des données probantes de la pertinence et du rendement de l'environnement de prestation des services à la clientèle de l'organisme à l'appui de la prise de décisions, de la responsabilisation et de l'amélioration. Il s'agissait de la première évaluation transversale de l'organisme.

1.1 L'environnement de la prestation des services à la clientèle à Statistique Canada

L'environnement de la prestation des services à la clientèle à Statistique Canada est composé de deux éléments principaux : le réseau de prestation des services à la clientèle et le Système de gestion des relations avec les clients (SGRC).

1.1.1 Le réseau de prestation des services à la clientèle

L'organisme est structuré en fonction d'un modèle de services professionnels comportant plusieurs canaux de services à la clientèle offerts par des entités de service ayant des responsabilités de prestation de services fonctionnelles ou fondées sur le portefeuille. Les principales unités organisationnelles à Statistique Canada sont le Centre de contact, les bureaux régionaux, les divisions spécialisées à Ottawa, la Ligne info-médias et le réseau d'accès aux microdonnées. Ces unités organisationnelles sont chargées de gérer les demandes de renseignements et de fournir des services conformément aux normes de service de l'organisme.

Classification des demandes

  • Niveau 1 : Une demande dont les renseignements se trouvent facilement sur le site Web de Statistique Canada ou qui nécessite une recherche minime.
  • Niveau 2 : Une demande qui requiert une recherche, une extraction ou une personnalisation des données.
  • Niveau 3 : Des questions méthodologiques complexes ou des totalisations personnalisées qui peuvent être répondues seulement par un secteur spécialisé.

Dans cette structure décentralisée, chaque fonction (divisions spécialisées et bureaux régionaux) a sa propre unité de service à la clientèle ou une unité de service à la clientèle partagée. Chacun est responsable de s'organiser en fonction des ressources disponibles, du volume de demandes, de l'expertise nécessaire pour répondre aux demandes et du niveau de connaissance des représentants du service à la clientèle (généralistes ou experts). La structure exige de nombreux échanges de renseignements entre les fonctions pour coordonner et acheminer les demandes selon le niveau d'expertise requis (voir la figure 1). Pour l'exercice 2017-2018, les recettes des demandes personnalisées et des ateliers s'élevaient à environ 3,4 millions de dollarsNote1.

Figure 1 Réseau actuel de la prestation des services à la clientèle de Statistique Canada
Description pour la Figure 1 - Réseau actuel de prestation de services à la clientèle de Statistique Canada

La figure illustre le réseau de prestation de services à la clientèle de Statistique Canada et la façon dont les différentes unités sont interreliées. Elle comprend quatre unités de distribution principales par lesquelles une demande de client peut être acheminée à Statistique Canada. Les unités sont le site Web de Statistique Canada, le Service de renseignements statistiques, la division spécialisée et, enfin, un regroupement au service de certains utilisateurs.

Sur la figure, le client se trouve en haut. Les quatre chemins distincts par lesquels une demande peut être soumise y sont également représentés.

Un des chemins mène au site Web de Statistique Canada. À partir de là, des flèches mènent au Service de renseignements statistiques qui comprend le centre d’appels (« Contactez-nous ») et les Services consultatifs régionaux pour les demandes de niveau 2 ainsi que les divisions spécialisées qui comprennent les unités de service à la clientèle et les experts des demandes des niveaux 2 et 3. Il y a également une flèche qui relie le Service de renseignements statistiques aux divisions spécialisées, car les demandes des niveaux 2 et 3 envoyées à l’origine au Service de renseignements statistiques peuvent être transmises à une division spécialisée.

Il y a deux autres chemins qui permettent aux clients d’adresser leurs demandes directement au Service de renseignements statistiques ou aux divisions spécialisées sans passer par le site Web.

En ce qui concerne le dernier chemin, certains utilisateurs peuvent également solliciter les services des unités desservant une clientèle spécialisée. Cela comprend : l’unité de liaison parlementaire, l’unité de coopération internationale, la Ligne des relations avec les médias, l’Initiative de démocratisation des données, les centres de données de recherche et d’autres groupes d’accès aux microdonnées. Ces unités envoient leurs demandes aux divisions spécialisées concernées pour qu’elles y répondent.

Modifications prévues

Au cours de la phase de planification de l'évaluation, l'organisme a annoncé qu'il apporterait des changements à son modèle de prestation des services à la clientèle. Les bureaux régionaux renouvelleraient leur image de marque pour devenir des centres de services de données et fourniraient des services et une expertise à proximité des clients. Les centres offriraient un programme de services à la clientèle complet et intégré comprenant des services d'accès aux données, d'apprentissage et de sensibilisation. De plus, toutes les demandes de niveau 2 seraient traitées au sein de la structure organisationnelle régionale. Ce changement permettrait aux divisions spécialisées de concentrer leurs efforts sur la production de données, la gestion de leurs programmes respectifs et les demandes de niveau 3. Le modèle cadre avec un des principaux piliers de l'initiative de modernisation de l'organisme — la prestation de services axés sur l'utilisateur — selon lequelle « les utilisateurs disposent des renseignements et des données dont ils ont besoin, lorsqu'ils en ont besoin et de la manière dont ils souhaitent y accéder. Ils ont également les outils et les connaissances nécessaires pour en tirer pleinement parti ».

1.1.2 Le Système de gestion des relations avec les clients

En 2007, le SGRC a été lancé pour gérer et enregistrer en temps réel les activités quotidiennes liées aux services à la clientèle. Le système devait être l'outil organisationnel pour gérer tous les renseignements sur les clients et éliminer les inefficacités et les doublons découlant des nombreux systèmes (environ 15) qui étaient en place avant le SGRC. Lorsqu'il a été mis en œuvre, le SGRC ne comprenait que le module des services à la clientèle et devait :

  • promouvoir l'échange de renseignements sur les clients entre les divisions pour éliminer les silos existants;
  • améliorer la productivité des employés et la qualité des services;
  • veiller à la satisfaction de la clientèle et au respect des politiques sur le service à la clientèle;
  • produire des indicateurs de rendement uniformes pour tous les secteurs impliqués dans la prestation des services à la clientèle;
  • promouvoir la collecte de renseignements afin de soutenir la gestion et la prise de décisions.

Au fil du temps, le SGRC a été modifié et personnalisé avec plus de 1 500 nouvelles configurations, y compris l'ajout de cinq modules liés de près ou de loin à la prestation des services à la clientèle (voir la figure 2). En 2010, deux nouveaux modules ont été ajoutés : un pour aider les centres de données de recherche à gérer les renseignements sur les chercheurs externes ayant accès aux microdonnées, et un autre pour gérer les problèmes de relations avec les répondants et les plaintes liées aux répondants aux enquêtes-entreprises. En 2015, un module a été ajouté pour gérer les activités de recouvrement des coûts, les lettres d'entente (LE) et les protocoles d'entente. Le système est utilisé par le personnel des divisions spécialisées : le Service de renseignements statistiques (SRS); les bureaux régionaux; la Direction des finances, de la planification et de l'approvisionnement; la Sous-section des relations avec les médias; la Division de l'accès aux microdonnées et du CDRE; l'ombudsman des enquêtes-entreprises. Le système relève de la Direction des communications stratégiques et du rayonnement. Pour l'exercice 2018-2019, environ 385 000 $ ont été consacrés à la gestion et à la maintenance du système par l'entremise de l'équipe du SGRCNote2. Le système fait actuellement l'objet d'un examen, car il s'appuie sur une plateforme PeopleSoft désuète.

Figure 2  Fonctionnalités du Système de gestion des relations avec les clients
Description pour la Figure 2 - Fonctionnalités du Système de gestion des relations avec les clients

La figure illustre les modules et les activités du Système de gestion des relations avec les clients (SGRC). Elle commence à gauche avec les cinq modules du SGRC; une colonne énumère ensuite les activités de soutien et de documentation liées aux modules. Ces activités alimentent par la suite le SGRC, qui peut alors produire des rapports.

Les cinq modules sont les suivants : services à la clientèle, gestion des revenus, relations avec les répondants des entreprises, accès aux microdonnées, autres modules.

Les activités de soutien et de documentation comprennent les activités liées aux services à la clientèle – demandes (demandes de renseignements des niveaux 1 et 2, demandes personnalisées, ateliers, enquêtes statistiques et services connexes, médias) et activités de sensibilisation; les activités liées à la gestion des revenus – vérification de crédit, facturation et gestion des contrats; les activités liées aux relations avec les répondants des entreprises – plaintes des entreprises qui répondent aux enquêtes concernant le fardeau de réponse ou un traitement injuste; les activités liées à l’accès aux microdonnées – contrats des centres de données de recherche, accès à distance en temps réel aux ensembles de données, abonnements à l’Initiative de démocratisation des données; les activités liées aux autres modules – Fichier de restriction des contacts avec les clients, correspondance avec les répondants du recensement.

Le SGRC peut produire des rapports normalisés et personnalisés qui peuvent être utilisés pour évaluer les programmes, examiner les processus opérationnels, faciliter la prise de décisions et assurer la conformité aux politiques, aux directives et aux lignes directrices.

1.2 Évaluation

Au moment de la conception de l'évaluation, plusieurs facteurs ont été pris en considération, tels que la nature du modèle de prestation des services à la clientèle et le contexte changeant. Une approche hybride fondée sur les principes de l'évaluation évolutive et de l'évaluation axée sur l'utilisation a finalement été utiliséeNote3.

Une discussion avec la haute direction a permis de cerner trois enjeux à aborder dans l'évaluation (voir la Enjeux et questions d'évaluation). Pour répondre à ces questions, plusieurs méthodes ont été utilisées afin de s'assurer de la fiabilité des constatations et d'atténuer les limites rencontrées (voir la Outils de collecte, limitations et mesures d'atténuation).

Enjeux et questions d'évaluation

  • Enjeu 1 : Les besoins, les attentes et le niveau de satisfaction des clients en ce qui concerne la prestation des services
    • Quels sont les besoins, les attentes et le niveau de satisfaction à l'égard des services à la clientèle?
    • Quel est le niveau d'intérêt pour des centres de services de données et la prestation de services en personne?
  • Enjeu 2 : Le Système de gestion des relations avec les clients
    • Dans quelle mesure le SGRC répond-il aux besoins des utilisateurs?
    • Quels sont les obstacles et les défis qui ont une incidence sur l'utilisation du système?
  • Enjeu 3 : Les facteurs contribuant à l'efficacité du programme de prestation des services à la clientèle
    • Quels sont les facteurs qui ont une incidence sur l'efficacité de la prestation des services?

Outils de collecte, limitations et mesures d'atténuation

Examen des données administratives

Les données administratives du SGRC, le Sondage auprès de la clientèle de Statistique Canada de 2017 et les résultats des activités de la semaine de consultation qui ont eu lieu en novembre 2018.

Revue de la littérature

Les rapports publiés, les articles de revues évalués par les pairs, la littérature grise, les sites Web et les périodiques se rapportant aux concepts et aux théories de la prestation de services ainsi qu'à l'expérience et à la satisfaction des clients.

Entrevues avec des informateurs clés 67 informateurs clés

Entrevues semi-structurées individuelles et de groupe

Externe (n=29)

  • Gouvernement fédéral (n=3)
  • Gouvernements provinciaux et territoriaux (n=7)
  • Municipalités (n=5)
  • Secteur privé (n=6)
  • Organisations non gouvernementales (n=5)
  • Secteur universitaire (n=3)

Interne (n=38)

Ce groupe sera appelé « personnes interviewées ».

Analyse internationale

Analyse des modèles de prestation de services à la clientèle dans d'autres organismes statistiques nationaux. Les pays inclus sont les suivants :

  • Mexique
  • Australie
  • Royaume-Uni
  • Pays-Bas

Sondage sur la prestation des services 1 294 répondants

Sondage électronique auprès des clients qui ont communiqué avec l'organisme pour obtenir des renseignements en 2018 (selon le SGRC). Le sondage a eu lieu entre le 13 novembre et le 3 décembre 2018. Le taux de réponse se situait à 28,3 %.

  • Administration fédérale (n=313)
  • Gouvernements provinciaux et territoriaux (n=234)
  • Municipalités (n=120)
  • Secteur privé (y compris les médias) (n=273)
  • Organisations non gouvernementales (n=139)
  • Secteur universitaire (n=193)
  • Associations et groupes syndicaux (n=4)
  • Grand public (n=18)

Ce groupe sera appelé « répondants ».

Examen de la documentation

Documents stratégiques internes.

Sondage interne 25 répondants

Deux sondages internes sur le SGRC ont été menés par courriel et en ligne entre le 5 et le 12 février 2019.

Sondage auprès des utilisateurs opérationnels du SGRC

  • 14 répondants pour un taux de réponse de 26,9 %

Sondage auprès des directeurs

  • 11 répondants pour un taux de réponse de 35,5 %

Ce groupe sera appelé « utilisateurs » et « gestionnaires ».

Limites, Stratégies d'atténuation
Limites Stratégies d'atténuation
Qualité des données du SGRC
Le SGRC ne dresse qu'un portrait partiel en raison des limites des fonctionnalités et d'une utilisation non uniforme.
Sondage externe
Un sondage et un couplage externes ont été utilisés pour valider la qualité des données du SGRC.
Taux de réponse du sondage externe
Le taux de réponse des sondages externes types est relativement faible (entre 10 % et 15 %).
Conception de l'enquête
La taille de l'échantillon a été augmentée et les documents de référence ont été ajustés. Le taux de réponse final est de 28,3 %.
Interviews internes
Le degré de connaissance du SGRC variait selon l'expérience des répondants et la nature des tâches, ce qui peut avoir eu une incidence sur le point de vue des répondants.
Sondage interne et examen des documents
Les résultats des entrevues ont été recoupés avec les résultats d'un sondage interne et un examen de la documentation sur le SGRC pour assurer une représentation adéquate et justifier les points de vue exprimés lors des entrevues. Sur un total de 37 divisions qui utilisent le SGRC, les répondants de 25 divisions ont donné leurs points de vue sur le SGRC.

Ce que nous avons appris

2.1 Portrait des clients de Statistique Canada

Questions d'évaluation

Quels sont les besoins, les attentes et le niveau de satisfaction à l'égard des services à la clientèle?

Quel est le niveau d'intérêt pour des centres de services de données et la prestation de services en personne?

Une organisation axée sur le client doit d'abord et avant tout bien comprendre les besoins et les attentes des clientsNote4. Un manque de compréhension des besoins et des attentes des clients peut entraîner leur insatisfaction, la perte de clients et des dépenses inutiles en produits et services qui ne sont pas pertinents. Par conséquent, dans le cadre de l'évaluation et compte tenu du contexte entourant la modernisation et la prestation de services axés sur l'utilisateur, il était essentiel de comprendre d'abord les besoins et les attentes des clients.

2.1.1 Clientèle de Statistique Canada et demandes de services

En 2018, 34 743 demandes externes ont été enregistrées dans le SGRCNote5. Statistique Canada a une clientèle diversifiée ayant un vaste éventail de compétences techniques. Selon les résultats du sondage sur la prestation de services, elle provient en grande majorité du secteur public (60,0 %) et se concentre en Ontario (Toronto), au Québec (Montréal et Québec) et dans la région de la capitale nationale (Ottawa–Gatineau). Les clients ont communiqué avec Statistique Canada en moyenne de 2 à 5 fois sur une période de 12 mois. Les principaux points d'entrée pour recevoir des services ont été le centre « Contactez-nous » (46,2 %), les divisions spécialisées (22,0 %) et les bureaux régionaux (14,4 %). Les demandes les plus fréquentes concernaient la recherche de données sur le site Web et l'utilisation d'outils en ligne (16,7 %), les données personnalisées payantes (16,3 %) et les conseils d'experts (15,4 %).

Figure 3 Points d'entrée des demandes de données ou de services

Description pour la Figure 3 - Points d’entrée des demandes de données ou de services

Les barres indiquent la proportion de demandes provenant des points d’entrée énumérés.

Données pour la figure 3 :

Points d'entrée
Points d'entrée pourcentage
Contactez-nous 46,2
Division ou direction statistique au bureau central à Ottawa 22,0
Bureaux régionaux 14,4
Division de l'accès aux microdonnées 7,4
Insititut de formation de Statistique Canada 4,6
Réseau canadien des centres de données de recherche 3,7
Autres 1,9

Figure 4  Types de demande

Description pour la Figure 4 - Types de demande

Les barres indiquent les types de demandes reçues en pourcentage du total des demandes.

Données pour la Figure 4 :

Types de demande
Types de demande pourcentage
Recherche de statistiques sur le site Web et outils en ligne 16,7
Données personnalisées payantes 16,3
Conseils d'experts sur les données 15,4
Renseignements sur les programmes ou les enquêtes 12,7
Données personnalisées gratuites 10,6
Accès aux microdonnées et soutien dédié 9,6
Formation 6,4
Autres 5,1
Soutien analytique pour les données 4,3
Couplage d'enregistrements 2,8

2.1.2 Attentes des clients entourant la prestation de services

Les clients s'attendent à un service rapide, facile d'accès, fiable, transparent, uniforme, professionnel et à prix raisonnable. L'évaluation a révélé que Statistique Canada répondait aux besoins des clients sur le plan de la fiabilité, du professionnalisme et, dans une certaine mesure, de la facilité d'accès. En revanche, les répondants ont estimé que les coûts (valeur), la transparence, l'uniformité et la rapidité du service devraient être améliorerNote6.

Le personnel est professionnel et courtois

La majorité des répondants et des personnes interviewées étaient satisfaits des compétences et du professionnalisme du personnel, ainsi que de leur dévouement et de leur courtoisie dans la prestation des services. Selon le sondage auprès de la clientèle mené par l'organisme en 2018, 95,5 % des répondants étaient satisfaits de l'attitude courtoise et respectueuse du personnel, et 88,4 % étaient satisfaits de la compréhension qu'avait le personnel de leurs besoinsNote7. Les répondants au sondage sur la prestation des services ont fait remarquer que si un problème se posait, le professionnalisme dont faisait preuve le personnel pour le résoudre contribuait au maintien de la confiance. Même les répondants qui étaient frustrés en raison de certaines de leurs expériences ont clairement établi une distinction entre le service qu'ils ont reçu et la personne ou les personnes qui ont fourni le service. Les problèmes sont rarement attribués à une personne, mais plutôt aux processus en place. Les répondants et les personnes interviewées ont souligné la valeur qu'ils accordaient au service offert par la personne avec qui ils avaient fait affaire et leur préférence d'avoir la même personne avec qui travailler de façon constante, ce qui leur permet d'établir une relation professionnelle.

Il n'est pas toujours facile de trouver la bonne personne; les produits personnalisés prennent trop de temps

Les répondants et les personnes interviewées ont signalé le besoin d'accéder rapidement aux données, y compris les données personnalisées, à l'aide du site Web et du personnel des services à la clientèle. Leurs attentes à l'égard des délais de prestation variaient en fonction de leur niveau d'urgence et de leur connaissance du processus des services à la clientèle. Il ressort clairement de l'évaluation que plus le nombre de personnes-ressources attitrées au service est élevé, plus le niveau de satisfaction est faible.

Selon le sondage sur la prestation des services à la clientèle, 88,4 % des répondants étaient satisfaits du niveau d'accès aux services, et près de 80,2 % ont indiqué qu'ils étaient satisfaits du temps de réponse à leurs demandes. Parmi les principaux points d'insatisfaction, les répondants et les personnes interviewées ont noté, le temps requis pour entrer en contact avec la personne-ressource en mesure de répondre à leur demande, surtout lorsqu'ils essayaient d'avoir accès à un spécialiste. En ce qui concerne la publication des normes de service, les personnes interviewées ont indiqué qu'ils étaient satisfaits des normes de service en matière de rapidité des services et que celles-ci étaient généralement respectées par l'organismeNote8. Seuls quelques cas de non-conformité ont été soulevés, habituellement liés aux appels téléphoniques.

Plusieurs répondants et personnes interviewées se sont dits insatisfaits du temps écoulé entre la présentation d'une demande de données personnalisées et la réception du produit final. Les personnes interviewées ont indiqué qu'ils comprenaient que du temps était nécessaire pour traiter et clarifier les spécifications des demandes et pour en déterminer la faisabilité; toutefois, certains ont estimé que cette phase était lourde. L'évaluation a révélé que cette période pouvait prendre de quelques jours à de nombreux mois, selon la complexité de la demande et le nombre de domaines concernés. Le temps requis avait tendance à être beaucoup plus court pour un simple renouvellement, si les variables avaient été prédéterminées, ou dans les cas où le client avait une connaissance approfondie des données. Les demandes qui ont été considérées comme les plus insatisfaisantes par les personnes interviewées étaient celles du Recensement de la population, où certains ont indiqué qu'ils n'avaient toujours pas reçu leurs totalisations après six mois d'attente. Ils ont indiqué que le retard avait eu d'importantes répercussions sur leurs projets.

Les personnes interviewées à l’interne ont indiqué qu'une fois la confirmation d'achat reçue, le délai de prestation habituel était de quatre à six semaines, selon la complexité de la demande et la taille de la file d'attente pour la production. Les délais de prestation pouvaient varier cependant en raison des contraintes de ressources (p. ex. l'absence d'employés), les changements de priorités et les retards causés par d'autres demandes. Il a indiqué que la capacité à accélérer les choses même à un coût supplémentaire n'était pas possible.

Plus il y a de gens qui participent, plus le délai est long

La rapidité du service et la facilité d'accès sont étroitement liées. Tel qu'il a été mentionné précédemment, le temps qu'il faut pour répondre à une demande de service s'accroît avec le nombre de personnes-ressources impliquées; plus une demande circule d'une personne à l'autre, plus son traitement est long.

Certaines demandes passent par un intermédiaire (par exemple, un bureau régional) qui sert ensuite de principal point de contact tout au long du processus jusqu'à la prestation du service ou à la livraison du produit. L'intermédiaire assume une fonction de coordination et facilite la communication entre le demandeur et le fournisseur final. Les personnes interviewées ont généralement été satisfaites de leurs interactions avec les intermédiaires; toutefois, elles ont constaté à l'occasion que ces interactions se traduisaient en étapes inutiles et augmentaient le temps de réponse. Par exemple, certaines personnes interviewées n'ont pu communiquer avec des spécialistes qu'indirectement par l'entremise d'un intermédiaire. Cette façon de faire a représenté une étape supplémentaire et une augmentation du temps d'attente, tout en offrant souvent peu ou pas de valeur ajoutée. Certaines personnes interviewées ont indiqué qu'elles mettaient parfois fin prématurément aux échanges, même si elles avaient encore des questions, parce que cette façon de faire prenait trop de temps ou parce qu'elles n'avaient plus la patience d'attendre une réponse. D'autres ont indiqué qu'elles avaient trouvé elles-mêmes les coordonnées de spécialistes pour éviter de passer par un intermédiaire.

Les personnes interviewées ont noté que les retards peuvent varier selon la disponibilité des spécialistes, le moment de la demande, le délai et l'effort requis pour répondre à la demande et l'incidence sur d'autres activités de la division. Dans les cas où les spécialistes n'avaient pas été en mesure de répondre à la demande dans le délai requis, ils ont simplement renvoyé le client aux renseignements affichés sur le site Web.

Plus de la moitié des personnes interviewées à l'interne ont indiqué qu'il y a des possibilités d'améliorer la rapidité de la prestation de services et la capacité de répondre aux demandes. Outre l'ajout de ressources, les suggestions comprenaient un meilleur accès à des documents méthodologiques à jour, une documentation plus détaillée des variables disponibles pour les enquêtes, un répertoire des demandes antérieures et un document sous forme de foire aux questions (gestion des connaissances) qui aiderait les unités de service à répondre aux cas sans imposer de fardeau aux spécialistes.

Certaines personnes interviewées, dont des utilisateurs de données fréquents, n'étaient pas au courant des diverses options disponibles pour accéder aux services et présenter des demandes de données. Certains ont indiqué qu'ils croyaient que le module « Contactez-nous » sur le site Web était le seul point d'entrée pour toutes les demandes; ils ne savaient pas qu'ils pouvaient communiquer directement avec un conseiller d'un bureau régional.

Manque d'uniformité des prix et mises à jour sporadiques

Selon le sondage auprès de la clientèle de 2017, 30,6 % des répondants qui avaient acheté des produits et des services pour moins de 20 000 $ étaient insatisfaits du coût (achats entre 1 $ et 1 000 $, 27,2 %; achats entre 1 000 $ et 20 000 $, 33,3 %). Pendant les entrevues, bien que plusieurs personnes aient reconnu les efforts que Statistique Canada a déployés au fil des ans pour accroître le nombre de produits offerts sans frais, un fort désir d'obtenir encore plus de données gratuites demeure.

Les répondants et les personnes interviewées ont soulevé le manque d'uniformité des prix des produits personnalisés. À titre d'exemples, mentionnons des augmentations ou des diminutions de prix inexpliquées pour des demandes identiques d'une année à l'autre et le manque d'uniformité des prix demandés d'un type de client à l'autre et d'une division à l'autre à Statistique Canada. Cette situation a laissé croire à certaines personnes interviewées qu'il y a un manque d'équité dans les prix des totalisations personnalisées.

Parmi les répondants et les personnes interviewées qui ont acheté des totalisations personnalisées, plusieurs ont indiqué qu'ils avaient reçu peu de renseignements sur le progrès de leur commande et qu'ils n'étaient pas avisés des retards à moins de prendre l'initiative de faire un suivi. Certaines personnes interviewées ont mentionné qu'il y avait un manque d'uniformité entre les divisions avec lesquelles ils faisaient affaire : certaines étaient plus réceptives et plus axées sur les clients que d'autres.

L'uniformité et la transparence sont essentielles à la gestion des attentes des clients. Les personnes interviewées ont indiqué qu'ils voulaient être informés de ce à quoi il faut s'attendre de l'organisme, avant et pendant la prestation des services. Toutefois, à l'exception des normes de service publiées sur le site Web de Statistique Canada, aucun élément probant n’a permis d’identifier d’autres normes. En outre, les acheteurs éventuels des totalisations personnalisées ont reçu peu de renseignements sur les dates de prestation estimées avant la phase de l'entente.

Satisfaction à l'égard de la qualité

Selon le sondage auprès de la clientèle de 2017, la majorité des répondants étaient satisfaits globalement de la qualité des produits et des services qu'ils ont reçus. D'après le sondage sur la prestation des services à la clientèle et les entrevues, les éléments les plus communs d’insatisfactions étaient des cas où on n'a pas reçu de réponses en temps utile aux demandes initiales, les erreurs dans les tableaux personnalisés, les produits en retard et les produits ou réponses incomplets.

Profils des clients pour mieux comprendre les utilisateurs

Statistique Canada dessert un vaste spectre d'utilisateurs, allant des utilisateurs techniques très sophistiqués aux utilisateurs possédant peu de connaissance et d'expertise sur les statistiques. Les besoins que ces utilisateurs soumettent à un point de prestation des services à la clientèle peuvent varier de façon importante. Par exemple, les clients qui sont des spécialistes des données ou des intervenants clés ont besoin d'un accès direct aux spécialistes d'un domaine. Les unités de service, telles que les bureaux régionaux ou le SRS, peuvent fournir un certain niveau de service à ces clients, mais un accès direct aux spécialistes de domaine est impératif. Par contre, les clients qui n'utilisent qu'occasionnellement le site Web de Statistique Canada pour trouver des renseignements et qui possèdent des connaissances limitées sur les données disponibles peuvent bénéficier de l'interaction avec un représentant qui peut les aider à se retrouver dans les diverses options offertes.

Pour mieux répondre à leurs utilisateurs, l’Institut national de statistique du Royaume-Unis et l'Institut national de statistique, de géographie et d'informatique (INEGI, Mexique) ont élaboré des profils de clients afin de mieux comprendre ceux-ci et de veiller à ce que la conception de leurs services réponde aux besoins et aux attentes des divers types d'utilisateurs. En janvier 2019, la Direction des communications et de la diffusion de Statistique Canada a élaboré des profils de la clientèle en fonction des habitudes d'achat, du niveau de connaissance et de compréhension et de l'expérience du site Web. Ces profils pourraient être élargis pour inclure la prestation des services à la clientèle.

2.1.3 Centres de services de données et attentes en matière de services

L'un des principaux objectifs de l'évaluation était de jauger l'intérêt pour d'autres modes d'accès aux données et aux services, dont la création de centres de services de données. La plupart des clients interviewés dans le cadre de l'évaluation ont indiqué que les modes de service actuels, notamment le site Web, étaient adéquats et qu'il serait préférable de consacrer les ressources disponibles à l'amélioration des services existants au lieu d'en ajouter.

Questionnés au sujet des types de mécanismes de prestation de services qu'ils préféraient, 20,7 % des répondants ont indiqué que leur préférence allait, entre autres, à l'offre de service dans un centre de services de données de Statistique Canada. Un pourcentage beaucoup plus élevé préférait l'accès au moyen des services à distance seulement (77,8 %), comme le téléphone, le courriel et d'autres technologies. Cette tendance était constante, peu importe la ville de résidence du répondant. Tel qu’expliqué lors des entrevues, la proximité et la commodité constituaient des facteurs clés pour les clients. Par exemple, les personnes interviewées se trouvant dans la région de Toronto ont mentionné qu'ils utiliseraient rarement un centre de données à Toronto en raison des désagréments liés au déplacement et au stationnement. Des personnes interviewées provenant de d’autres municipalités ont indiqué que les centres de services de données devraient se trouver à moins d'une heure de leur lieu de travail pour qu'ils envisagent même de s'y rendre. La formation est cependant une exception à cela — particulièrement si elle ne peut être obtenue en ligne ou par vidéoconférence. Cependant, il convient de noter que des personnes interviewées de certaines petites municipalités ont indiqué qu'ils aimeraient qu'un représentant de Statistique Canada leur rende visite à l'occasion au cours d'une année.

Mécanisme de prestation de services préféré
Mécanisme de prestation de services Nombre de répondants
nombre pourcentage
Centres de services de données seulement 143 11,1
Centres de services de données et services à distance 110 8,5
Centres de services de données et autres 14 1,1
Services à distance seulement 1 004 77,8
Autres 19 1,5
Total 1 290 100,0

En ce qui concerne les services particuliers, les répondants et les personnes interviewées ont indiqué qu'ils envisageraient d'utiliser les centres de services de données s'ils donnaient accès à des spécialistes ou à des microdonnées. Si de tels services étaient offerts, ces clients ont indiqué qu'ils utiliseraient potentiellement les centres de deux à cinq fois par année. Les répondants et les personnes interviewées ont également considéré comme positive la prestation de formation statistique et des services-conseils fournis par des spécialistes de la statistique, ce qui pourrait les aider à se retrouver dans les innombrables données disponibles ainsi que dans les concepts et méthodes statistiques.

Les personnes interviewées ont répondu favorablement à l'idée d'avoir un gestionnaire de compte attitré qui connaîtrait leurs besoins et qui pourrait répondre de façon efficiente et efficace à toutes leurs demandes, peu importe le domaine. De nombreuses personnes interviewées ont en fait déjà établi une telle relation avec un analyste-conseil ou un spécialiste de leur région.

Nouvelles technologies — succès et échecs

Sur la question de savoir si Statistique Canada devrait ou non investir dans de nouvelles options de service à la clientèle fondées sur de nouvelles technologies comme les applications mobiles, la messagerie texte, les médias sociaux et l'intelligence artificielle, de nombreux répondants et de personnes interviewées ont exprimé une ambivalence au sujet de l'utilité de ces types d'outils. Les résultats ne variaient pas selon le groupe d'âge. Les répondants et les personnes interviewées ont noté qu'il serait difficile de visualiser des tableaux de données et des graphiques sur un appareil mobile, et que la recherche de données en ligne est également quelque peu restreinte par la taille de l'écran.

Une fonctionnalité de clavardage en ligne est un type de nouvelle technologie qui a été relativement perçu de façon plus positive (16,1 % positif). Les répondants et les personnes interviewées ont indiqué qu'un tel service serait utile pourvu qu'ils puissent recevoir des réponses plus rapides par rapport aux modes traditionnels et que le service de clavardage comprenne la capacité de clavarder directement avec un spécialisteNote9.

Les outils qui ont obtenu le niveau d'intérêt le plus élevé étaient les outils d'accès aux données libre-service et l'accès à distance à la formation. Les répondants et les personnes interviewées voulaient accéder gratuitement aux tableaux personnalisés existants sur le site Web et être en mesure de créer leurs propres tableaux en ligne personnalisés et semi-personnalisés. Les personnes interviewées croyaient qu'une période de six mois après la fourniture initiale d'un tableau personnalisé était appropriée avant qu'il soit disponible gratuitement. Elles étaient en général ouvertes à l'idée de partager des demandes personnalisées après une période donnée. Les répondants et les personnes interviewées voulaient aussi des outils qui leur permettraient de créer leur propre visualisation. Ces derniers éléments démontrent que la satisfaction à l'égard de la prestation des services à la clientèle est liée à de nombreux égards aux types d'outils et de renseignements mis à la disposition des utilisateursNote10.

2.1.4 Prestation des services à la clientèle et besoins des clients

Pour la plupart de ces clients, le mécontentement était centré sur deux principaux domaines : le manque de données détaillées pour des sujets donnésNote11, pour certains niveaux géographiques et séries chronologiques historiques, et un accès limité aux microdonnées. Ils ont également noté que des efforts plus importants pourraient être déployés pour promouvoir les produits et services de l'organisme afin de faire connaître l'étendue et l'ampleur des renseignements disponibles. Ils ont commenté qu'il était parfois difficile de savoir si quelque chose était disponible ou non. Il s'ensuivait un gaspillage d'efforts pour rechercher des données et présenter des demandes pour des choses qui n'existaient tout simplement pas — il s'agit essentiellement d'une perte de temps.

Le site Web de Statistique Canada, plus particulièrement le moteur de recherche, a été désigné comme une source importante d'irritation. Les répondants et les personnes interviewées ont signalé qu'ils ont souvent choisi d'utiliser d'autres moteurs de recherche tels que Google ou des liens sauvegardés pour éviter d'utiliser le moteur de Statistique Canada. Dans la plupart des cas, les personnes interviewées n'étaient pas au courant des nouvelles fonctionnalités offertes par le site Web ni des produits tels que Mon StatCan. Les répondants et les personnes interviewées ont également indiqué qu'il est difficile de télécharger et de manipuler les tableaux du « nouveau CANSIM » et ont déploré la perte de Beyond 20/20. Plusieurs répondants et les personnes interviewées ont demandé que Statistique Canada réintroduise certaines des fonctionnalités qui ont été perdues.

Point de mire - Analyse internationale

Gestion des comptes des clients : Pays-Bas

Statistique Pays-Bas (SPB) a mis sur pied un programme de gestion de comptes en 2007 dans le but d'optimiser les contacts avec les ministères et les grandes organisations. Actuellement, le programme comprend environ 60 comptes. Les objectifs de l'initiative comprenaient la professionnalisation de la gestion des comptes, le passage de la prestation de statistiques normalisées à des statistiques adaptées aux besoins opérationnels ou stratégiques de l'organisation et l'élargissement de la gamme de services offerts par SPB. Un objectif à long terme consiste à faire de SPB un partenaire dans l'innovation et la co-création des renseignements.

Les gestionnaires de comptes coordonnent la relation globale avec une organisation et agissent en tant que principal point de contact. Ils communiquent de façon proactive avec l'organisation pour connaître ses besoins en renseignements et ses attentes envers SPB. Ils rencontrent souvent un vaste éventail d'employés pour en apprendre sur les besoins des diverses unités. Les gestionnaires de comptes tiennent l'organisation au courant des initiatives de SPB qui pourraient lui être bénéfiques, y compris les nouvelles diffusions de données, les progrès des travaux qui ont été confiés en sous-traitance et les possibilités de formation. Ils ont aussi le pouvoir de conclure des ententes et d'aider à préparer les contrats.

Prestations des services à la clientèle au Mexique : clavardage en ligne

L'Institut national de statistique, de géographie et d'informatique (INEGI) fournit un service de clavardage en ligne depuis plusieurs années. Il s'agit du mode de réponse le plus populaire pour les demandes de niveau 1 à l'INEGI. Depuis sa mise en œuvre, l'usage s'est accru radicalement et le service compte maintenant 57 % des demandes. Ce sont 15 employés qui travaillent à répondre aux questions du clavardage, et il n'est pas rare qu'un employé s'occupe de trois conversations en même temps, sans limites quant à la durée des discussions. Lorsqu'une demande nécessite une expertise plus précise, le client est renvoyé vers le service approprié au moyen d'une demande de service.

Le centre d'appels est le point central où toutes les demandes sont coordonnées et suivies dans l'ensemble de l'organisation. Une surveillance stricte des demandes est effectuée, y compris après un renvoi au niveau expert.

L'INEGI met actuellement en place le logiciel Microsoft Dynamics en tant que système de gestion des clients afin de s'assurer de l'efficience du service à la clientèle et de la gestion des cas.

2.2 Système de gestion des relations avec les clients

Questions d'évaluation

Dans quelle mesure le SGRC répond-il aux besoins des utilisateurs?

Quels sont les obstacles et les défis qui ont une incidence sur l'utilisation du système?

Selon la documentation du programme, le SGRC compte 884 utilisateurs, et on saisit dans le système environ 600 000 entrées et on y traite environ 65 000 transactions par annéeNote12. Environ 60 % des utilisateurs du SGRC travaillent avec le module du service à la clientèle.

Selon les résultats du sondage auprès des utilisateurs internes du SGRC, les opinions étaient divisées sur la question de savoir si le module sur le service à la clientèle répond aux besoins opérationnels : 50 % des utilisateurs estimaient que le système répond à leurs besoins, alors que l'autre moitié estimait que ce n'était pas le cas. Les utilisateurs ont reconnu que le SGRC traitait bien les transactions simples et la facturation. La rétroaction la plus positive provenait des bureaux régionaux et du centre d'appels du SRS, où le SGRC était utilisé pour toutes les interactions avec les clients, et l'accent était principalement mis sur la gestion des demandes et le maintien des relations. En tant qu'outil organisationnel pour la vérification du crédit et de la facturation, le module de gestion de recettes du SGRC a été utilisé dans l'ensemble de l'organisme pour traiter les demandes de recouvrement de coûts.

Le SGRC était moins efficace pour le traitement de certaines autres activités. Par exemple, les utilisateurs ont signalé que les recherches de transactions antérieures dans la base de données étaient difficiles à faire et ne donnaient pas les résultats escomptés. En outre, la surveillance de l'état « en cours » des demandes de données de niveau 2 ou 3 était exigeante, étant donné qu'il était difficile de suivre les échanges de courriels et d'enregistrer les notes détaillées sur certaines transactions dans le SGRC. Cette situation était particulièrement vraie pour les projets de recouvrement de coûts, qui pouvaient comporter des spécifications complexes et nécessiter souvent plusieurs semaines ou mois. Le SGRC n'était pas simplement outillé pour contenir la granularité des renseignements nécessairesNote13.

Tel qu'il a été mentionné précédemment, le SGRC a été modifié de nombreuses fois depuis sa mise en œuvre initiale. Ces changements cumulatifs ont contribué à la complexité du SGRC, à ses fonctionnalités, aux exigences en matière de maintenance et à la façon dont les divisions ont intégré le SGRC dans leurs activités.

2.2.1 Facteurs ayant une incidence sur l'utilisation du SGRC

Bien que la plupart des divisions aient utilisé le SGRC pour soutenir les processus d'affaires et les opérations, l'utilisation n'a été ni systématique ni uniforme. L'évaluation a révélé que, selon la division, le pourcentage des demandes de données reçues par les divisions spécialisées qui ont été saisies dans le module du service à la clientèle variait de 5 % à 90 %. Certains utilisateurs ont fait remarquer que les demandes simples qui exigeaient seulement un échange de courriels ou l'absence de services de recouvrement des coûts n'étaient pas nécessairement enregistrées. En revanche, les bureaux régionaux et le SRS ont indiqué qu'ils utilisaient le système uniformément et croyaient que la vaste majorité de leurs demandes étaient saisies dans le SGRC.

Un système lourd

Les utilisateurs ont indiqué qu'ils n'utilisaient pas le système surtout parce qu'ils ne le trouvaient pas convivial et que le processus de saisie des données était particulièrement lourd. Un peu plus de la moitié des utilisateurs (56 %) ont déclaré qu'ils croyaient que le processus de saisie des données était beaucoup plus long et compliqué que nécessaire. Certains ont signalé que, dans les cas complexes, l'enregistrement d'une demande de services à la clientèle dans le système pouvait prendre jusqu'à 10 minutes et l'enregistrement d'une LE, une demi-journée.

Les divisions spécialisées répondaient souvent que le personnel de la production et les analystes de données étaient occupés par des tâches reliées à la production de publications et à la diffusion de données. Comparativement aux demandes des clients, la production et la livraison de produits étaient considérées comme prioritaires, tandis que l'enregistrement des transactions dans le SGRC n'était pas jugé aussi important.

Les utilisateurs occasionnels du SGRC, c'est-à-dire ceux qui l'ont utilisé une fois ou deux par année pour créer des LE, ont mentionné que le système n'était pas intuitif et qu'ils avaient de la difficulté à se rappeler les étapes à suivre, ce qui se traduisait par une utilisation inefficace de leur temps et par beaucoup de frustration. Certaines divisions ont confié la gestion centralisée des LE à une unité ou un utilisateur expérimenté du SGRC pour traiter cet enjeu.

La majorité des unités de service à la clientèle ont déclaré avoir utilisé d'autres systèmes (ou logiciels) pour gérer des éléments de leurs processus plutôt que le module de service à la clientèle du SGRC. Ces logiciels ou systèmes de rechange pouvaient être, entre autres, Outlook, Excel, GCdocs, JIRA et OneNote. Elles ont indiqué que ces solutions de rechange étaient plus efficaces pour le traitement, la recherche et le suivi de cas. Toutes les divisions ont mentionné qu'elles avaient utilisé des courriels comme principal outil de communication entre les unités de travail au moment de gérer et de transférer les demandes des clients au lieu d'attribuer les cas et les tâches dans le SGRC : cette pratique a fait augmenter le risque d'erreurs.

Enfin, les changements aux opérations ou aux processus des divisions liés aux services à la clientèle n'étaient pas systématiquement communiqués à l'équipe du SGRC. Ce manque de communication a limité la capacité du système de répondre rapidement aux besoins des utilisateurs.

Avantages mal compris

De nombreux utilisateurs des divisions spécialisées ne croyaient pas que l'utilisation du SGRC présentait un grand avantage pour leurs activités, à l'exception de la production de factures pour les clients, une fonction obligatoire. Peu d'entre eux ont indiqué que leur direction avait demandé des rapports ou surveillé la prestation des services. Les bureaux régionaux étaient l'exception, car l'utilisation du SGRC faisait partie des ententes de rendement des employés. Ils ont utilisé abondamment le système et ont eu recours régulièrement aux renseignements et aux rapports du SGRC.

Avoir la capacité de fournir des renseignements qui permettent de surveiller et de contrôler un programme de services à la clientèle constitue un objectif important du SGRC. Outre quelques exemples dans les bureaux régionaux, il y avait peu d'indications à l'effet que les indicateurs de rendement fondés sur les données du SGRC étaient largement utilisés pour surveiller et gérer la prestation des services à Statistique Canada, que ce soit à l'échelle des divisions ou de l'organisme. De plus, rien ne démontrait que des mesures avaient été élaborées pour évaluer le rendement du SGRC et son utilisation.

Satisfaction à l'égard du soutien et de la formation

Les utilisateurs ont déclaré que la courbe d'apprentissage du système était longue et que les connaissances sur la façon d'utiliser le système étaient acquises principalement par l'expérience et l'utilisation répétée. Sur le plan de la formation, deux séances en classe ont été offertes par le passé par l'équipe du SGRC; toutefois, elles ont été remplacées par un outil en ligneNote14. La majorité des utilisateurs étaient satisfaits du soutien et de la formation fournis par l'équipe du SGRC. Les utilisateurs ont suggéré que des outils et des méthodes plus personnalisés soient élaborés pour convenir à leurs besoins, dont l'accessibilité à de grands utilisateurs locaux qui offriraient du soutien aux utilisateurs débutants.

Suggestions pour améliorer le système

Les utilisateurs ont formulé plusieurs suggestions afin d'améliorer le SGRC et son utilisation. Afin de réduire le temps requis pour traiter un cas, certains utilisateurs ont suggéré la fusion ou la simplification des étapes de traitement pour créer des « occasions »Note15. Les utilisateurs ont dit que les étapes dans les processus opérationnels doivent être plus claires et que le système devrait offrir plus de fonctions d'aide pour orienter les utilisateurs pendant les étapes.

Il a également été suggéré que le SGRC soit intégré à d'autres systèmes et programmes, particulièrement Outlook, de sorte que les courriels puissent être automatiquement enregistrés dans le SGRC par numéro de dossier. Les suggestions comprennent entre autres les suivantes :

  • Incorporer un estimateur de temps et de coût des demandes de recouvrement des coûts.
  • Ajouter des alertes et des notifications pour les demandes en suspens.
  • Améliorer le moteur de recherche.
  • Mettre à jour la liste de produits (y compris par thème).
  • Permettre la personnalisation du système.
  • Ajouter des tableaux de bord.
  • Offrir plus d'options de production de rapports.
  • Incorporer des messages et des avis aux utilisateurs dans le SGRC au lieu de les envoyer par courriel.

2.2.2 Qualité des données du SGRC

Étant donné que le SGRC n'est pas utilisé systématiquement pour enregistrer toutes les demandes des clients, la fiabilité des données est incertaine. En résumé, l'organisme n'a pas un portrait complet de toutes ses interactions avec les clients.

Tel qu'il a été mentionné précédemment, l'utilisation du SGRC dans les divisions spécialisées n'est pas uniforme. En plus du fait que le nombre de demandes enregistrées dans le SGRC est inexact, un examen d'un échantillon des transactions du SGRC a révélé que dans le cas de nombreuses transactions, les clients sont anonymesNote16. Des champs vides ont été retrouvés dans de nombreux autres enregistrements, ce qui indique qu'un nombre important de cas n'ont été consignés que partiellement.

Des erreurs d'entrée et des enregistrements en double semblent également présenter une préoccupation. Un certain nombre d'utilisateurs ont mentionné que la fonction de recherche du SGRC ne donne pas toujours les résultats escomptés lors de la recherche d'un client, par conséquent, ils ont parfois créé un nouvel enregistrement pour un client existant, menant au dédoublement des enregistrements des clients. Cette duplication serait plus fréquente lorsque plusieurs divisions ont servi un même client. En outre, certaines divisions spécialisées ont maintenant pour pratique de créer un tout nouvel enregistrement du client chaque fois qu'elles reçoivent une demande d'un bureau régional afin de s'assurer que le niveau d'effort entrepris par la division a été reconnu. Le sous-produit de cette pratique cependant est la duplication des transactions dans le SGRC.

Une restriction imposée par le système (les utilisateurs du SGRC n'ont pas la permission de supprimer certaines entrées, vraisemblablement pour assurer l'intégrité du système) a également contribué à la duplication. Au lieu de travailler avec l'équipe du SGRC pour corriger une erreur, certains utilisateurs ont indiqué qu'ils créent parfois simplement un autre enregistrement pour contourner le problème. Ici encore, cette façon de faire crée une duplication des enregistrements et des données erronées résiduelles.

Des efforts en vue de résoudre ces types de problèmes imposent un fardeau important à l'équipe du SGRCNote17. Une ressource à temps plein se consacre couramment à l'examen et au nettoyage des erreurs et des enregistrements en double du système. L'équipe de 3,5 équivalents temps plein répond également aux quelque 2 500 demandes d'utilisateurs pour des problèmes techniques ou des questions chaque année. Ce soutien est fourni en collaboration avec l'équipe du SRS. Des courriels d'information fréquents sont envoyés aux utilisateurs, et une réunion annuelle est également tenue avec les grands utilisateurs et les représentants des diverses divisions pour les sensibiliser et souligner l'importance de maintenir la qualité des données.

2.2.3 Utilisation du SGRC à des fins stratégiques

Seule une faible proportion de gestionnaires, principalement dans les bureaux régionaux, ont déclaré qu'ils se servaient du SGRC comme source de renseignements aux fins de prise de décisions stratégiques. Des préoccupations liées à l'exhaustivité et à l'exactitude des données du SGRC, ainsi qu'à un manque général de connaissance sur les données disponibles, ont été mentionnées comme principales raisons de ne pas les utiliser.

Tous les gestionnaires interviewés ont indiqué que les renseignements sur les clients étaient importants. Toutefois, plus de la moitié ont indiqué qu'ils n'utilisaient pas les renseignements contenus dans le SGRC pour la prise de décision. Ils s'en remettaient plutôt à d'autres mécanismes tels que les réunions du personnel, les consultations avec les clients, les comités et les groupes de travail, et les rapports d'autres systèmes utilisés pour suivre les activités transactionnelles. Les gestionnaires qui ont mentionné avoir utilisé des rapports du SGRC ont indiqué qu'ils estimaient les renseignements utiles, mais limités. Ils ont fait remarquer que, même si certains rapports normalisés étaient disponibles, un rapport personnalisé produit par l'équipe du SGRC était souvent le seul moyen de répondre aux exigences précises en matière de données, ce qui accroît la complexité et diminue la ponctualité puisque le délai de traitement des rapports personnalisés était d'environ deux semaines.

Enfin, il était clair qu'au niveau de la direction il y avait un manque de connaissances des capacités du système et des renseignements disponibles.

Les gestionnaires ont indiqué leurs principaux besoins en renseignements :

  • les renseignements sur les clients qui demandent des données (reçus par le SRS);
  • les besoins en données des clients;
  • la nature des demandes pour les produits et services;
  • les produits les plus demandés, sur le plan des enquêtes et des thèmes;
  • les demandes auxquelles on ne pouvait pas répondre en raison des lacunes statistiquesNote18.

Les rapports trimestriels, les tableaux de bord et un système pour relever rapidement les lacunes statistiques ont été suggérés comme améliorations utiles potentielles au SGRC.

La mise en œuvre du SGRC à Statistique Canada a posé des problèmes qui sont communément associés au lancement des systèmes d'information. La mise en place d'un nouveau système influe sur les processus, les rôles et les tâches établis des employés et des divisions. On peut observer de la résistance au changement ou de l'évitement lorsque l'adoption d'un système est exigeante, ou perçue comme telle, et qu'elle nécessite des efforts et une formation. La solution ne repose pas nécessairement sur le fait d'obliger le personnel à utiliser le système. Cette décision peut aggraver le problème si les préoccupations de résistance ne sont pas réglées. Les stratégies visant à surmonter la résistance comprennent généralement la promotion de la participation des utilisateurs au processus de mise en œuvre, l'éducation, la formation, l'orientation de la gestion, l'utilisation d'incitatifs et les efforts pour rendre l'expérience de l'utilisateur aussi intuitive que possible.

En veillant à ce que le personnel comprenne les avantages offerts par un SGRC qui repose sur des données exactes et complètes, et en démontrant la façon d'utiliser les données de façon stratégique, une organisation pourra mieux comprendre et servir chaque client. Ce qui rend possible une prise de décision opérationnelle et stratégique efficace.

2.3 Autres facteurs ayant une incidence sur l'efficience et l'efficacité

Question d'évaluation

Quels sont les facteurs qui ont une incidence sur l'efficience de la prestation des services à la clientèle?

Tel qu'il a été mentionné précédemment, les clients ont relevé un certain nombre de problèmes avec la prestation des services. L'évaluation a révélé que la gouvernance et les processus non normalisés en étaient souvent les causes.

2.3.1 Orientation stratégique et gouvernance

Outre la documentation de 2011Note19, l'évaluation a relevé peu d'indications d'une stratégie globale de prestation des services à la clientèle à l'échelle de l'organisme et d'un responsable organisationnel. Le seul plan stratégique récent trouvé (modernisation du SRS) abordait un aspect très précis de la prestation des services : la création de centres de services de données et la fusion des demandes de niveau 2Note20. Pour ce qui est des responsables organisationnels, plusieurs personnes étaient responsables d'éléments précis de la prestation des services à la clientèle; toutefois, il n'y avait personne qui assurait une supervision globale à l'échelle de l'organisme. Ainsi, le directeur général (DG) des Communications et Diffusion était responsable du SGRC, le DG de la Collecte et Services régionaux était responsable du SRS et des régions, et chaque unité spécialisée relevait de son directeur ou DG.

En octobre 2014, le Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT) a instauré la Politique sur les services et la Ligne directrice sur la gestion des services. Selon ces instruments, à compter de 2017, chaque organisation devait disposer d'une stratégie pluriannuelle de gestion des services organisationnels. Au moment de l'évaluation, il y avait certains éléments ciblés, mais il n'existait aucune stratégie organisationnelle. Le SCT a examiné 11 ministères pour connaître leur degré de conformité à la politique au moyen du Cadre de responsabilisation de gestion. À compter de 2019, la couverture sera élargie à d'autres institutions du gouvernement du Canada, dont Statistique Canada.

En ce qui concerne la gouvernance, même si des parties de la prestation des services à la clientèle semblaient relever de comités tels que le Comité de la diffusion et des communications, il y avait peu d'indications concernant le type de structure de gouvernance encadrant les activités à l'échelle de l'organisme. Il semblait plutôt que les unités de prestation des services, en grande partie, étaient opérées de façon indépendante. La seule orientation relevée dans l'ensemble de l'organisme était les Normes de service à la clientèle, qui présentent les engagements concernant la disponibilité, la promptitude, les frais et la satisfaction des besoins. Les normes sont publiées sur le site Web, ainsi que les coordonnées pouvant être utilisées par un client s'il croit que l'organisme n'a pas répondu à l'une des exigences. L'évaluation n'a relevé aucun renseignement sur la mesure dans laquelle l'organisme respectait ces normes.

Outre la séance fondée sur le SGRC, l'évaluation n'a trouvé aucune indication d'un mécanisme à l'échelle de l'organisme par lequel les unités de services à la clientèle pourraient mettre en commun des pratiques exemplaires et des renseignements. Les personnes interviewées à l'interne ont noté que cela serait utile et que dans le passé il y avait un forum sur les services à la clientèle.

2.3.2 Rôles et responsabilités, et processus non uniformes

L'évaluation a permis de constater qu'il y a peu de documentation exposant les rôles et responsabilités des diverses unités de services à la clientèle de l'organisme. Chaque unité comprend bien son propre rôle et ses propres responsabilités dans le contexte de sa division; toutefois, chacune d'elles a indiqué ne pas comprendre entièrement les rôles et responsabilités des autres unités de prestation de services à la clientèle au sein de l'organisme. Par exemple, plusieurs divisions spécialisées ont signalé qu'elles ne savaient pas vraiment comment les demandes étaient traitées dans les régions et inversementNote21. Le manque général de connaissances à cet égard a contribué aux difficultés de répondre aux demandes complexes ou impliquant plusieurs divisions.

Tel qu'il a été noté précédemment, les processus de prestation des services à la clientèle différaient dans l'ensemble de l'organisme. Par exemple, certaines unités de prestation des services étaient structurées pour s'occuper uniquement du tri des demandes, tandis que d'autres fournissaient une vaste gamme de services, comme répondre aux questions complexes et traiter les demandes de recouvrement de coûts. En raison des différentes responsabilités des unités, les processus sous-jacents qu'elles utilisent sont souvent également différents. Ce manque d'uniformité dans l'ensemble de l'organisme a été noté par les clients qui ont été traités différemment selon l'endroit où ils ont été envoyés. Pour cette raison également, les demandes impliquant plusieurs divisions pouvaient être difficiles à coordonner, et il était inutilement compliqué et long pour un client de recevoir des renseignements de base (comme connaître l'état d'avancement). Les suggestions fournies pendant les entrevues internes comprenaient l'établissement de normes internes et l'élaboration d'une base de données commune des totalisations personnalisées.

Le manque d'uniformité avait également une incidence sur l'adoption du SGRC. Tel qu'il a été mentionné précédemment, les utilisateurs estimaient que le système est lourd et pénible. Cette situation peut être partiellement attribuée au fait que les processus varient et qu'ils ne peuvent donc pas être harmonisés avec le SGRC. Les régions étaient parmi les quelques unités dont les processus étaient les plus harmonisés avec le SGRC. La plupart des autres unités exerçaient leurs activités dans un environnement hybride, c'est-à-dire que certaines tâches étaient accomplies à l'aide du SGRC alors que d'autres étaient réalisées au moyen d'autres solutions. La décision d'utiliser ou non le SGRC semblait être fondée sur l'historique et l'harmonisation avec les processus.

L'évaluation a permis de constater qu'il existait des lacunes concernant la responsabilisation quant à l'adoption du SGRC. Bien que l'équipe du SGRC ait joué un rôle de soutien de premier plan, elle n'avait pas de pouvoir sur les processus des divers services à la clientèle et n'assumait pas de rôle de surveillance. Ainsi, même si le système était obligatoire, personne (comité ou individu) ne détenait la responsabilité de son adoption générale.

Comment améliorer la prestation des services à la clientèle

Recommandation 1

Le statisticien en chef adjoint (SCA) du Secteur de l'engagement stratégique et des communications, en collaboration avec le SCA du Secteur du recensement, des services régionaux et des opérations et la SCA du Secteur des services intégrés, devrait s'assurer que une stratégie ou un plan de prestation des services à la clientèle à l'échelle de l'organisme soit élaboré et couvre la gouvernance et le leadership; les objectifs de l'organisme; les normes, y compris les cibles; les mesures du rendement; les rôles et responsabilités; les communications. La stratégie devrait porter sur la création d'une approche plus globale et uniforme qui aborde les divers enjeux soulignés pendant l'évaluation, tels que la rapidité d'exécution, la transparence, l'uniformité et les coûts.

Recommandation 2

Le statisticien en chef adjoint (SCA) du Secteur de l'engagement stratégique et des communications, en collaboration avec le SCA du Secteur du recensement, des services régionaux et des opérations et la SCA du Secteur des services intégrés, devrait s'assurer que le nouveau SGRC de l'organisme cadre avec la stratégie contenue dans la recommandation 1 et appuie ainsi une approche plus globale et uniforme.

Recommandation 3

Le statisticien en chef adjoint (SCA) du Secteur de l'engagement stratégique et des communications, en collaboration avec le SCA du Secteur du recensement, des services régionaux et des opérations et la SCA du Secteur des services intégrés, devrait s'assurer que la qualité et la couverture des renseignements figurant dans le SGRC soient améliorées, et la connaissance des gestionnaires du SGRC s'accroît.

Réponse et plan d'action de la direction

Recommandation 1

Une stratégie ou un plan de prestation des services à la clientèle à l'échelle de l'organisme soit élaboré et couvre la gouvernance et le leadership; les objectifs de l'organisme; les normes, y compris les cibles; les mesures du rendement; les rôles et les responsabilités; les communications. La stratégie devrait porter sur la création d'une approche plus globale et uniforme qui aborde les divers enjeux soulignés pendant l'évaluation, tels que la rapidité d'exécution, la transparence, l'uniformité et les coûts.

Réponse de la direction

La direction accepte la recommandation.

Un groupe de travail sera mis sur pied pour élaborer une stratégie et un plan d'action à l'échelle de l'organisme afin de renforcer la conception des services existants, ce qui améliorera les relations avec les clients.

Produits livrables et échéancier

Le SCA du Secteur de l'engagement stratégique et des communications et le SCA du Secteur du recensement, des services régionaux et des opérations sont conjointement responsables de :

  • mettre sur pied le Groupe de travail (GT) sur la conception des services pour la (nouvelle) conception d'un modèle de prestation de services à la clientèle (novembre 2019);
  • avec l'aide d'un conseiller ou d'un expert-conseil externe, élaborer une stratégie ou un plan de prestation de services à la clientèle à l'échelle de l'organisme (rapport préliminaire en août 2020) qui couvre les aspects suivants :
    • la gouvernance et le leadership,
    • les objectifs de l'organisme,
    • les normes, y compris les cibles,
    • les mesures de rendement,
    • les rôles et les responsabilités,
    • l'image de marque et les communications;
  • mettre en œuvre une stratégie qui comprend une supervision et une orientation de la part de la haute direction pour veiller à ce qu'une stratégie ou un plan de prestation de services à la clientèle à l'échelle de l'organisme soit mis en œuvre et utilisé uniformément dans l'ensemble de l'organisme (rapport final et début de la mise en œuvre en septembre 2020).

Recommandation 2

Le nouveau SGRC de l'organisme cadre avec la stratégie contenue dans la recommandation 1 et appuie ainsi une approche plus globale et uniforme.

Réponse de la direction

La direction accepte la recommandation.

L'élaboration de la nouvelle plateforme du SGRC s'alignera sur la nouvelle stratégie et les nouveaux processus en matière de relations avec les clients et de conception des services.

Produits livrables et échéancier

Le SCA du Secteur de l'engagement stratégique et des communications, avec le soutien du SCA du Secteur du recensement, des services régionaux et des opérations, la SCA du Secteur des services intégrés et le SCA du Secteur des solutions numériques, veillera à ce que :

  • le GT sur le nouveau SGRC travaille avec un expert-conseil pour élaborer les exigences de la nouvelle plateforme du SGRC et s'aligne sur la stratégie de conception de services (la définition de la plateforme est prévue en août 2020);
  • le GT présente les exigences de la plateforme au comité de modernisation avant la passation des marchés (septembre 2020).

Recommandation 3

La qualité et la couverture des renseignements figurant dans le SGRC soient améliorées, et la connaissance des gestionnaires du SGRC s'accroît.

Réponse de la direction

La direction accepte la recommandation.

Une approche à l'égard de la gestion du changement faisant appel à divers modes de communication (communications d'équipe individualisées, communications à l'échelle de l'organisme) et à la formation du personnel occupant des fonctions clés sera élaborée et mise en œuvre afin que les personnes concernées comprennent les processus du SGRC actuel et l'importance de contribuer au processus. Cette approche ouvrira également la voie à la mise en œuvre de la nouvelle technologie du SGRC.

Produits livrables et échéancier

Le SCA du Secteur de l'engagement stratégique et des communications, avec le soutien du SCA du Secteur du recensement, des services régionaux et des opérations, la SCA du Secteur des services intégrés et le SCA du Secteur des solutions numériques, veillera à ce que :

  • une stratégie de communication axée sur l'adoption par les utilisateurs soit élaborée en communiquant la vision organisationnelle du SGRC et la façon dont elle s'inscrit dans l'orientation et la stratégie globales de l'organisme (décembre 2019);
  • une formation soit établie qui vise à s'assurer que les utilisateurs et les gestionnaires comprennent leur rôle dans la prestation des services à la clientèle, les attentes à l'égard du SGRC et l'importance de saisir des renseignements uniformes et exacts (mars 2020);
  • un réseau d'utilisateurs dans les secteurs soit créé pour mettre en commun les pratiques exemplaires (mars 2020).

Annexe 1 : Prestation des services à la clientèle à Statistique Canada

Les clients de Statistique Canada obtiennent des produits et des services en passant par différents points d'entrée selon la nature de leur demande, sa complexité et la présence d'un point d'entrée réservé pour le type de cette demande :

  • Le site Web de Statistique Canada est un point d'accès libre-service pour obtenir des renseignements et des données statistiques.
  • La Ligne info-médias constitue le premier point de contact des journalistes en quête d'information. La ligne est en fonction du lundi au vendredi, de 8 h 30 à 17 h (heure de l'Est). Un service est également offert après les heures normales pour répondre aux demandes urgentes des médias.
  • Le Service de renseignements statistiques, situé à Montréal, est un centre pour les demandes de renseignements généraux, ouvert du lundi au vendredi, de 8 h 30 à 16 h 30 (pour tous les fuseaux horaires au Canada). Vingt agents d'information répondent aux questions du public par téléphone, courriel, téléscripteur et bientôt par clavardage. Les agents sont chargés de répondre aux questions de base et aux demandes de données de niveau 1 en ce qui concerne les renseignements statistiques déjà publiés. Lorsque les demandes sont plus complexes, les agents les acheminent aux analystes-conseils des bureaux régionaux les plus près ou aux spécialistes concernés. Les agents sont également responsables de traiter les demandes d'aide technique et de fournir un soutien aux répondants des enquêtes.
  • Les services de conseils offerts par le réseau des bureaux régionaux constituent un autre point d'accès pour les clients. Des analystes-conseils se trouvent dans des centres de services partout au Canada, et ils fournissent des services de formation, coordonnent des demandes de données et fournissent des renseignements statistiques en fonction de leurs connaissances et de la nature des demandes. Les analystes-conseils des bureaux régionaux offrent des services de données de niveau 2 (totalisations complexes de données et autres produits et services payants).
  • Les divisions spécialisées à Ottawa fournissent également des services directement aux clients. Il s'agit habituellement de demandes de grands utilisateurs, de demandes de niveau 2 et de niveau 3 (totalisations de données complexes ou soutien méthodologique) auxquelles seuls des experts peuvent répondre, ou de questions auxquelles les autres unités de service à la clientèle ne peuvent pas répondre. Les divisions spécialisées participent aussi systématiquement à la gestion des projets à recouvrement des coûts de plus de 20 000 $, puisque ce type de contrat exige un niveau élevé d'expertise. De nombreuses divisions spécialisées ont des employés affectés au service à la clientèle.
  • Le Programme de liaison avec les Autochtones offre un point d'accès à divers services aux collectivités et aux organisations des Premières Nations, des Métis et des Inuits.

En plus des points d'accès offerts au public, il y a trois points d'accès spécialisés en microdonnées :

  • L'Initiative de démocratisation des données permet d'offrir aux établissements d'enseignement postsecondaires l'accès aux données et aux microdonnées canadiennes clés ainsi qu'à des services continus de formation et de soutien.
  • Les centres de données de recherche et les centres de données de recherche fédéraux offrent aux chercheurs autorisés un accès direct aux microdonnées dans des lieux sécurisés, situés dans des universités canadiennes, qui sont supervisés et gérés par des employés de Statistique Canada.
  • Le système d'accès à distance en temps réel offre aux utilisateurs autorisés un service d'accès à des données informatisées.

Enfin, les membres du Parlement et les organisations internationales reçoivent des produits de données par l'entremise du bureau parlementaire et du bureau de coordination internationale.

Annexe 2 : Normes de service à la clientèle

Statistique Canada s'engage à servir ses clients de façon rapide, fiable, courtoise et juste. À cette fin, nous prenons les engagements qui suivent.

Disponibilité

La diffusion de l'information constitue l'un des aspects importants de nos activités. C'est pourquoi Statistique Canada s'engage à :

  • communiquer avec les clients dans la langue officielle de leur choix;
  • fournir des services durant les heures normales d'ouverture, soit de 8 h 30 à 16 h 30 dans tous les fuseaux horaires du Canada, à partir du Service de renseignements statistiques, au moyen du numéro de téléphone sans frais et par courriel;
  • fournir des renseignements, sur demande, en divers formats (audio, braille, texte électronique et gros caractères) afin de répondre aux besoins des personnes handicapées.

Promptitude

Le temps de réponse varie selon la nature de la demande. Afin de garantir la rapidité du service, Statistique Canada fera en sorte :

  • de rendre les appels téléphoniques des clients dans un délai d'un jour ouvrable;
  • d'accuser réception des courriels ou d'y répondre dans un délai de deux jours ouvrables; dans le cas des lettres reçues par la poste ou par télécopieur, ce délai est de cinq jours ouvrables à compter de la date de réception;
  • de répondre aux demandes de renseignements de base et de donner suite aux commandes de produits immédiatement disponibles dans les deux jours ouvrables à compter de la date de réception;
  • de répondre aux demandes de produits ou de services personnalisés selon les conditions stipulées par écrit et en respectant l'échéancier fixé d'un commun accord avec le client;
  • d'informer les clients de tout changement de la date de livraison et de leur expliquer clairement la raison de ce changement.

Frais

Statistique Canada fournit sans frais au public des renseignements d'intérêt général sur son site Web et dans des bibliothèques publiques de l'ensemble du Canada.

Statistique Canada recouvre les frais associés à la fourniture de produits et à la prestation de services spécialisés à des personnes et à des groupes divers. Pour ces produits et services, nous nous engageons à :

  • toujours informer les clients du prix du produit ou du service avant d'entreprendre le travail;
  • informer le client immédiatement de tout changement de prix et à en donner la raison.

Les frais sont fixés en fonction de facteurs comme la complexité de la demande, le temps nécessaire pour effectuer le travail, les exigences technologiques et les frais de transmission de données.

Satisfaction des besoins des clients

Afin de répondre aux besoins en information des clients, Statistique Canada :

  • consultera le client afin de bien comprendre ses besoins;
  • informera le client immédiatement des différences qu'il y aura entre le service demandé et celui fourni, le cas échéant, et en donnera la raison;
  • proposera une solution gratuitement si le produit offert n'est pas conforme au produit demandé en raison d'une erreur commise par Statistique Canada.

Si vous, en tant que client, avez une raison de croire que ces normes n'ont pas été respectées lorsque vous avez traité avec Statistique Canada, vous êtes encouragé à communiquer avec nous :

Directeur général
Collecte et Services régionaux
Statistique Canada
170, promenade Tunney's Pasture
Immeuble Jean-Talon, 7e étage, section D5
Ottawa (Ontario)
K1A 0T6
Téléphone : 613-951-5077
Télécopieur : 613-951-2105
Courriel : STATCAN.infostats-infostats.STATCAN@canada.ca à l'attention du directeur général de la Direction de la collecte et des services régionaux

Annexe 3 : Analyse comparative entre les sexes plus

L'analyse comparative entre les sexes plus (ACS+) sert à évaluer les répercussions potentielles des politiques, des programmes ou des initiatives sur divers ensembles de personnes. En plus du sexe et du genre, l'ACS+ prend en considération d'autres facteurs, tels que les handicaps, l'âge, l'origine ethnique, la race, la religion, l'orientation sexuelle, le revenu, la région géographique, la scolarité et la culture.

Statistique Canada offre des services spécialement pour répondre aux besoins de certains segments de sa clientèle. Par exemple, par l'intermédiaire du Programme de liaison avec les Autochtones et de ses bureaux régionaux, l'organisme offre plusieurs types de services et de renseignements propres aux peuples autochtones, dont de la formation, des données et des présentations.

L'organisme répond aux normes en matière d'accessibilité pour les personnes handicapées. Un système de téléscripteur dans le centre d'appels permettant de communiquer avec des personnes ayant une déficience auditive ou un trouble de la parole et un site Web qui répond aux exigences fédérales en matière d'accessibilité en sont des exemples.

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