Sommaire

La planification des ressources humaines est le processus qui consiste à déterminer les besoins en ressources humaines (RH) actuels et futurs d'une organisation pour réaliser ses objectifs. La planification des ressources humaines sert de lien entre la gestion des RH et le plan stratégique global d'une organisation.

Au cours de la dernière année, Statistique Canada a mis en œuvre une nouvelle vision d'une culture et d'une approche de milieu de travail modernisées pour la production et la collecte de statistiques, ce qui a entraîné l'amélioration et l'accélération de l'accès aux produits statistiques pour les Canadiens. Les RH sont au cœur des efforts de modernisation, car il sera essentiel d'avoir des habiletés et des compétences clés pour appuyer cette vision organisationnelle.

Comme Statistique Canada s'emploie actuellement à mettre en œuvre cette nouvelle orientation, de nombreux processus de RH ont été transformés, notamment les processus liés à la planification des RH et la gouvernance des activités de gestion des RH.

En s'appuyant sur une solide base de planification des RH, Statistique Canada est dans une position privilégiée pour tirer parti des possibilités d'améliorer bon nombre des processus existants, conformément aux objectifs de l'initiative de modernisation.

Pourquoi est-ce important?

Statistique Canada est en train de mettre en œuvre une initiative de modernisation, et les RH joueront un rôle essentiel à l'appui de cet objectif organisationnel. Les RH se tournent vers l'avenir et prennent les mesures nécessaires aujourd'hui pour répondre aux besoins en RH actuels et futurs.

Principales constatations

Les processus de gouvernance s'appliquant à la planification des RH sont en place pour assurer l'orientation et la supervision. Les comités et les sous-comités ont pour mission d'aborder tous les aspects de la gestion des RH et de soutenir l'initiative de modernisation.

Les rôles et responsabilités en matière de planification des RH sont clairement définis et documentés dans l'ensemble de l'organisation. De plus, les principaux risques liés à l'atteinte des objectifs de modernisation des RH ont été définis, et des stratégies d'atténuation ont été déterminées afin de gérer efficacement ces risques.

Les processus de planification des RH sont en place, de même que bon nombre des éléments clés nécessaires à l'élaboration d'un plan intégré des activités et des RH.

Les objectifs opérationnels ont été définis et des efforts ont été amorcés afin de mieux comprendre l'environnement et de cerner les lacunes en matière de compétences. La Direction des ressources humaines travaille avec les programmes et les comités pour déterminer les besoins à court et à long terme et y répondre, afin de mettre au point des options de recrutement et de dotation.

Certaines stratégies de RH ont été élaborées pour répondre aux ensembles de compétences essentiels nouveaux et émergents à l'échelle de l'organisme, mais elles n'ont pas encore été finalisées sous forme de plan général unifié. Cela s'explique en grande partie par le fait que l'organisation est en transition pour appuyer le nouveau programme de modernisation. Il existe des possibilités d'améliorer l'approche structurée et intégrée du processus de planification en créant un plan et des outils pour obtenir des renseignements plus détaillés à l'avenir, qui permettront de déterminer plus précisément les besoins en RH dans le contexte de la modernisation.

Enfin, au fur et à mesure que l'organisation élabore sa vision à long terme de la planification des RH, elle devrait élaborer des méthodes de surveillance assorties de cibles concrètes pour mesurer le succès de cette stratégie.

Conclusion générale

Statistique Canada a établi un cadre de planification des RH pour répondre aux besoins opérationnels en RH actuels. Les processus de planification des RH pour les besoins opérationnels à plus long terme dans le nouveau contexte de modernisation n'ont pas encore été élaborés à l'échelle de l'organisme.

Conformité aux normes professionnelles

L'audit a été réalisé conformément aux Normes relatives à la vérification interne au sein du gouvernement du Canada, qui comprennent les Normes internationales pour la pratique professionnelle de l'audit interne de l'Institute of Internal Auditors (IIA).

L'application de procédures d'audit suffisantes et appropriées et le rassemblement de données appuient l'exactitude des constatations et des conclusions du présent rapport et donnent une assurance de niveau audit. Les constatations et les conclusions sont fondées sur une comparaison des conditions, telles qu'elles existaient au moment de l'audit, au regard de critères d'audit préétablis. Les constatations et les conclusions s'appliquent à l'entité examinée et pour la portée et la période de référence de l'audit.

Steven McRoberts
Dirigeant principal de la vérification et de l'évaluation

Introduction

Contexte

La planification des ressources humaines est le processus qui consiste à déterminer les besoins en RH actuels et futurs d'une organisation pour réaliser ses objectifs. La planification des RH sert de lien entre la gestion des RH et le plan stratégique global d'une organisation. À Statistique Canada, la planification des RH et la dotation sont une responsabilité partagée entre les gestionnaires de programme et la Direction des ressources humaines (DRH).

Les gestionnaires de programme sont directement responsables des décisions liées à la dotation, tandis que les conseillers en RH appuient les gestionnaires de programme en déterminant les stratégies de dotation possibles, en tenant compte des règles et des règlements établis.

Au cours de la dernière année, Statistique Canada a mis en œuvre une nouvelle vision d'une culture et d'une approche de milieu de travail modernisées pour la production et la collecte de statistiques, ce qui a entraîné l'amélioration et l'accélération de l'accès aux produits statistiques pour les Canadiens. Les RH sont au cœur des efforts de modernisation, car il sera essentiel d'avoir des habiletés et des compétences clés pour appuyer cette vision organisationnelle.

Comme Statistique Canada s'emploie actuellement à mettre en œuvre cette nouvelle orientation, de nombreux processus de RH ont été transformés, notamment les processus liés à la planification des RH et la gouvernance des activités de gestion des RH.

Par conséquent, Statistique Canada est dans une position privilégiée pour tirer parti des occasions d'améliorer bon nombre des structures, politiques et processus de gouvernance existants, tout en veillant à ce qu'ils s'harmonisent avec les objectifs de l'initiative de modernisation.

Objectif de l'audit

L'objectif de l'audit était de donner au statisticien en chef et au Comité ministériel de vérification de Statistique Canada l'assurance :

• qu'il existe un cadre de planification des RH qui s'harmonise avec les besoins opérationnels actuels et futurs de l'organisation.

Portée

La portée comprenait un examen des activités de planification des RH de Statistique Canada pour la coordination et la gestion des activités de dotation, ainsi qu'un examen de la mesure dans laquelle les activités de planification des RH sont appuyées par une structure de gouvernance appropriée qui définit les responsabilités et les objectifs alignés sur les stratégies et les plans organisationnels généraux. La période visée par l'audit s'étendait du 1^er avril 2017 au 31 décembre 2017.

Approche et méthodologie

Le travail de l'audit comprenait un examen des documents, des essais et des interviews avec la Direction des ressources humaines, les gestionnaires de secteur et un échantillon de divisions. L'audit portait sur la conformité aux politiques et lignes directrices pertinentes du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada (SCT) et de Statistique Canada (voir l'annexe A : Critères de l'audit pour les détails).

L'audit a été réalisé conformément aux Normes relatives à la vérification interne au sein du gouvernement du Canada, qui comprennent les Normes internationales pour la pratique professionnelle de l'audit interne de l'Institute of Internal Auditors (IIA).

Autorité

L'audit s'est déroulé en vertu de l'autorité du Plan d'audit et d'évaluation intégré fondé sur les risques approuvé par Statistique Canada pour 2017-2018 à 2019-2020.

Constatations, recommandations et réponse de la direction

Gouvernance, supervision et gestion des risques dans le cadre de la planification des RH

Les processus de gouvernance assurent l'orientation et la supervision de la planification des RH. Ils définissent les objectifs du processus de planification, les politiques et les procédures pour l'exécution des travaux et le suivi de la mise en œuvre. Un processus efficace de gestion des risques en matière de planification des RH comprend la détermination des risques liés à la réalisation des objectifs et des stratégies d'atténuation des RH.

Les processus de gouvernance sont bien définis et assurent l'orientation et la supervision de la planification des RH.

L'orientation générale de la planification des RH de Statistique Canada est fournie par le Conseil d'examen de la haute direction (CEHD) et le Comité de planification intégrée (CPI).

Les membres du CEHD comprennent le statisticien en chef, les statisticiens en chef adjoints et les directeurs généraux (DG). Le CEHD se réunit deux fois par année pour établir l'orientation de l'organisme et définir sa stratégie d'investissement à long terme. Le CPI se réunit une fois par mois et est responsable de l'ensemble des activités de l'organisme relatives à la production de rapports, au ressourcement, au personnel et aux investissements.

Le CPI relevait auparavant du Conseil exécutif de gestion (CEG), mais il a été remanié en septembre 2017 à la suite de changements apportés à la structure de gouvernance de Statistique Canada. Le CEG a été restructuré pour s'assurer que les décisions sont prises au bon niveau et que les employés ont le droit de prendre des décisions pour mieux appuyer l'initiative de modernisation. Il a été remplacé par les trois comités suivants : le Comité de gestion stratégique, le Comité de la planification intégrée (CPI) et le Comité des opérations. Les membres du CPI comprennent le statisticien en chef, le chef de cabinet, tous les statisticiens en chef adjoints, le dirigeant principal de la vérification et de l'évaluation et les DG responsables des secteurs de service.

Le CPI reçoit de l'information sur les RH par l'entremise du Comité des ressources humaines (CRH) de l'organisme. Le rôle du CRH consiste à fournir au CPI des conseils et une orientation stratégique au sujet des mesures relatives à l'effectif et au milieu de travail quant à l'acquisition, à la formation, à l'affectation, à l'avancement professionnel et au maintien en poste des employés de Statistique Canada. Le CRH est également un comité de supervision des sous-comités d'acquisition des talents des RH (planification, attraction et recrutement), de mobilisation des talents et du mieux-être en milieu de travail (accueil, mobilisation et habilitation) et du développement des talents (croissance, perfectionnement et soutien).

Les membres des comités des RH comprennent un ensemble de DG, de directeurs et de directeurs adjoints représentant tous les secteurs de l'organisation, ainsi que des membres du Réseau des jeunes professionnels de Statistique Canada, du Réseau des chefs et des groupes visés par l'équité en matière d'emploi. Les membres sont chargés de communiquer les enjeux au comité et les décisions à leurs collègues. Ces sous-comités n'ont été créés que récemment et commencent à peine à élaborer leur mandat et à proposer des plans de travail en matière de RH pour l'organisme.

Les interviews et les examens des procès-verbaux des réunions du comité ont révélé que ce réseau de comités est chargé d'établir les orientations stratégiques des RH, de déterminer les besoins en RH actuels et futurs et d'élaborer les stratégies et les priorités organisationnelles.

Les rôles et responsabilités des principaux intervenants qui participent à la planification des RH sont clairement définis et documentés dans divers documents publiés par le SCT et Statistique Canada. Les descriptions de poste du niveau de statisticien en chef adjoint jusqu'au niveau de chef comprennent spécifiquement la responsabilité d'élaborer des plans à long terme et d'attribuer les exigences en RH en fonction de ces plans.

Dans l'ensemble, l'organisme a défini des structures de gouvernance pour assurer l'orientation et la supervision de la planification des RH. Les processus sont en place et les rôles et responsabilités sont clairement définis.

Il convient de souligner que bon nombre de ces comités sont relativement nouveaux et n'ont été réorientés pour appuyer les efforts de modernisation que récemment. Par conséquent, un nombre limité d'informations ont été communiquées ou rendues disponibles sur la question de savoir si l'orientation stratégique fournie par les comités de la haute direction est mise en œuvre et exécutée de manière efficace. Ces comités auront l'occasion d'élaborer une solide fonction de surveillance afin d'examiner le succès des stratégies visant l'atteinte des objectifs de modernisation. La surveillance est abordée plus en détail dans la prochaine section du rapport.

Les principaux risques liés à la gestion des RH ont été définis et des mesures d'atténuation ont été déterminées.

Les principaux risques liés à la planification des RH sont définis dans le Profil de risque organisationnel (PRO) de l'organisme. Le PRO désigne le DG de la Direction des ressources humaines (DRH) et le Comité des ressources humaines (CRH) comme responsables des risques liés aux RH.

Un examen des documents a été effectué pour la vision de la modernisation en ce qui a trait à l'effectif moderne et au milieu de travail souple, et les résultats suivants ont été définis : Statistique Canada aura les talents et l'environnement nécessaires pour répondre aux besoins opérationnels actuels, et demeurera ouvert et agile pour s'adapter aux demandes futures. Ce résultat est relié aux risques liés aux RH identifiés dans le PRO 2017-2018 de Statistique Canada, c'est-à-dire « l'incapacité de recruter des employés possédant les compétences et l'expertise requises ».

Des stratégies d'atténuation ont été définies pour ces risques liés aux RH. Les stratégies comprennent l'utilisation du processus intégré de planification stratégique (PIPS) pour veiller à ce que les besoins en RH soient harmonisés avec les ressources financières, et l'utilisation de compétences clés précises telles que définies pour tous les niveaux des groupes Mathématiques (MA), Économique et services de sciences sociales (EC) et Systèmes informatiques (CS).

Les interviews avec la DRH et un examen des documents déposés pendant le PIPS indiquent que ces stratégies d'atténuation sont en cours de mise en œuvre. La DRH fournit au CEHD les principales activités et les mises à jour de l'état d'avancement pendant le PIPS. Des répertoires des compétences pour chaque groupe ont été créés. Les lacunes critiques en matière de compétences dans l'ensemble de l'organisation n'ont pas encore été relevées.

L'équipe de vérification a examiné le processus du PRO de 2018-2019, qui est en cours. Un examen des risques cernés dans chaque secteur indique que les risques liés aux RH sont pris en compte dans l'analyse. Cela comprend les risques que les ressources pour répondre aux besoins émergents en matière de données soient limitées et que certains ensembles de compétences soient indisponibles.

Ces risques et leurs stratégies d'atténuation sont liés au niveau accru de risque organisationnel lié à la crédibilité et à la réputation, qui établit qu'en raison de la portée et de la complexité des transformations importantes réalisées dans le cadre de l'initiative de modernisation, il existe un risque que les objectifs de l'initiative ne soient pas entièrement atteints et que et les attentes élevées des utilisateurs ne soient pas entièrement comblées, ce qui entraînerait une perte de crédibilité et de réputation.

Dans l'ensemble, un processus de gestion des risques en cours permettra de déterminer les risques liés aux RH relativement à l'atteinte des objectifs du programme.

Stratégies et processus de planification des RH

La plus récente version du document du SCT intitulé « Planification intégrée : un guide pour les sous-ministres et les cadres supérieurs » détermine une démarche en cinq étapes pour élaborer un processus de planification intégré : déterminer les objectifs opérationnels, analyser l'environnement, analyser les écarts entre les besoins actuels et futurs, établir les priorités liées aux RH pour faciliter l'atteinte des objectifs opérationnels, et mesurer, surveiller et signaler les progrès accomplis.

Les processus de planification des RH sont en place pour répondre aux besoins en dotation à court terme. Les processus et les outils permettant de déterminer, d'intégrer et de surveiller les ensembles de compétences essentiels à long terme n'ont pas été entièrement élaborés.

Déterminer les objectifs opérationnels

Le PIPS sert à déterminer les objectifs opérationnels de l'organisme, qui établissent des perspectives d'investissement à long terme en matière de finances, de technologies de l'information (TI) et de ressources humaines. Ce processus permet de s'assurer que les décisions et les orientations de l'organisation sont intégrées et harmonisées avec les priorités stratégiques organisationnelles, tout en tenant compte des exigences et des capacités en matière de finances, de TI et, surtout, de RH.

L'objectif global du processus de planification des RH de Statistique Canada a été défini comme l'acquisition et le maintien d'un effectif compétent, motivé et souple capable de répondre aux besoins changeants de l'organisme^{Footnote 1}. Les interviews et l'examen des documents ont confirmé que cet objectif a été communiqué et qu'il est bien défini dans le cadre de l'initiative de modernisation.

Analyser l'environnement et les écarts

L'analyse de l'environnement et l'analyse des écarts sont effectuées principalement au moyen d'une analyse à l'échelle de l'organisme qui est préparée par la DRH et qui comprend des évaluations de l'effectif et du marché du travail. Les résultats de cette analyse sont présentés dans un tableau de bord des RH, qui est fourni aux divisions et présenté aux comités de la haute direction.

Les interviews avec les gestionnaires de programme ont permis de constater que ces données peuvent être de trop haut niveau. Par conséquent, de nombreux gestionnaires de programme choisissent d'effectuer leur propre analyse. Les interviews avec la DRH ont indiqué qu'elle peut effectuer une analyse détaillée des données à un niveau utile pour les gestionnaires de secteur, mais cela n'a pas été communiqué aux divisions.

Pour élaborer l'analyse des écarts à l'échelle de l'organisme, la DRH consulte les conseils de planification des secteurs au sujet des compétences et des besoins. Cela mène à la détermination des processus de recrutement et des besoins pour les processus de dotation collective.

La DRH participe également aux examens financiers mensuels en partenariat avec les agents de programme et les agents financiers. Les agents financiers dirigent les gestionnaires dans l'examen et la mise à jour des budgets et des exigences en matière de dotation à court terme, tout en assurant le suivi des répercussions financières des activités de dotation anticipée.

La DRH a indiqué que, bien que des discussions sur la planification aient lieu avec les secteurs au sujet des postes vacants actuels et futurs, les consultations avec chaque division au sujet des ensembles de compétences essentiels ont été limitées.

De plus, les interviews ont confirmé qu'il n'existe pas de document d'orientation ni d'outil pour effectuer la planification des RH à court et à long terme. La haute direction fournit l'orientation sur la planification par l'entremise des comités de gouvernance et des conseils de planification des secteurs.

En l'absence d'outil ou de directive, seules quelques divisions incluses dans l'échantillon de vérification avaient examiné et documenté officiellement leurs besoins opérationnels à long terme. L'un des secteurs a élaboré des plans à long terme, y compris un examen de ses exigences opérationnelles. Il s'agit d'une pratique qui pourrait être partagée à l'échelle de l'organisation pour assurer une démarche intégrée et uniforme.

Le processus de planification actuel aide à déterminer les besoins des divisions pour pourvoir les postes vacants à chaque niveau de classification, et l'organisation a adopté une démarche proactive pour disposer de bassins d'employés préqualifiés afin de répondre à ses besoins. Toutefois, compte tenu des nouveaux ensembles de compétences requis pour appuyer la modernisation, cela ne sera peut-être plus suffisant pour appuyer la planification à long terme.

Il existe des occasions pour la DRH d'élaborer une approche intégrée et structurée pour déterminer les besoins en dotation à long terme afin de déterminer, de perfectionner, de recruter et de maintenir en poste les ensembles de compétences essentiels nécessaires pour atteindre les objectifs de modernisation à long terme.

Établir les priorités liées aux RH

Les activités de planification des RH à long terme sont réalisées par la DRH. La DRH est responsable de l'élaboration du Plan intégré des activités et des ressources humaines (PIARH). Le PIARH opérationnalise l'orientation fournie dans les processus de planification stratégique et établit les priorités liées aux RH. Le plan, qui a été préparé pour la dernière fois en 2015, couvre la période de 2016 à 2018 et décrit les principales priorités liées à la dotation interne et externe, au perfectionnement de l'effectif et à l'amélioration des services de RH à Statistique Canada sur une période de trois ans.

Le PIARH n'a pas encore été mis à jour pour tenir compte des exigences opérationnelles actuelles de Statistique Canada et, plus précisément, des initiatives de modernisation. Les interviews avec la DRH ont indiqué qu'un PIARH mis à jour et remanié sera élaboré au cours de l'exercice 2018-2019 et qu'il intégrera les plus récentes stratégies.

Mesurer, surveiller et signaler les progrès accomplis

L'équipe de vérification a examiné les processus de surveillance des RH en place au niveau organisationnel et au niveau de la division afin de déterminer si les stratégies de RH atteignent le résultat souhaité.

La surveillance des progrès des RH par rapport à la stratégie de RH se fait principalement dans le cadre du Plan de surveillance de la dotation (PSD), qui a été présenté au CRH (janvier 2017) et à la haute direction (mai 2017), qui l'ont approuvé.

L'examen du PSD a révélé qu'il existe des indicateurs mesurables pour surveiller les tendances en matière de dotation organisationnelles afin de s'assurer que les activités de dotation menées par la DRH demeurent efficaces.

Les données recueillies dans le cadre du PSD sont classées dans trois catégories :

1. Efficacité de la dotation permettant la transformation de Statistique Canada : les mesures de cette catégorie comprennent la capacité d'attirer des talents de l'extérieur de l'organisation, la gestion efficace du bassin de candidats, la qualité des recrues, la mobilité du personnel et les ensembles de compétences essentiels.
2. Efficacité de la nouvelle orientation en matière de dotation : les mesures comprennent l'utilisation appropriée des nominations non annoncées, l'ambiance globale du système des RH (composante de dotation), la mise en œuvre des niveaux de subdélégation réduits, l'accès aux processus de sélection et la santé globale du système de dotation de Statistique Canada.
3. Contrôle de la qualité – Conformité au cadre législatif : les mesures comprennent l'application de la Loi sur l'embauche des anciens combattants et les droits de priorité, la conformité aux dossiers de dotation, l'utilisation appropriée de la dotation non impérative et l'utilisation appropriée du Décret d'exemption concernant les langues officielles dans la fonction publique.

Les autres outils de surveillance au sein des divisions comprennent les tableaux de bord des RH et les organigrammes de la base de données OrgPlus. Ces outils fournissent aux divisions de l'information pour gérer les besoins en dotation actuels.

Dans l'ensemble, il existe des outils pour mesurer la dotation et la planification des RH à court terme et en rendre compte. Toutefois, le succès de stratégies de modernisation des RH comme un milieu de travail moderne et souple et une démarche renouvelée en matière de recrutement n'a pas encore été mesuré et n'a pas encore fait l'objet de rapports. Au fur et à mesure que l'organisation élabore le PIARH, il faut tenir compte de la façon dont elle mesurera et surveillera le rendement des stratégies de RH et en rendra compte. Cela comprend l'établissement de cibles concrètes.

Recommandation

Il est recommandé que le statisticien en chef adjoint, Services intégrés et le dirigeant principal des finances s'assurent :

• qu'il existe un plan intégré des activités et des ressources humaines mis à jour avec les priorités liées aux RH, tel que défini dans le processus de planification stratégique;
• que la Direction des ressources humaines consulte les divisions et communique avec elles au sujet des besoins en RH et élabore des outils et des directives en vue de la création de plans à court et à long terme dans le cadre du Plan intégré des activités et des ressources humaines;
• qu'il existe une méthode pour mesurer les progrès accomplis dans l'atteinte des objectifs de modernisation des RH à long terme et en rendre compte.

Réponse de la direction

L'organisation s'appuie sur des bases solides et de longue durée en matière de planification des ressources humaines. Cette approche a très bien servi l'organisation au fil des ans et fournit des idées et des outils pour gérer de façon proactive la nature cyclique et la complexité de ses programmes au fil du temps. Le processus de modernisation dans lequel s'engage l'organisation et les nouveaux types de compétences et d'ensembles de compétences nécessaires pour se conformer à ces priorités ont été au cœur de notre amélioration continue afin de répondre à ces besoins d'une manière encore plus intégrée et stratégique. À cette fin, un certain nombre de nouvelles stratégies ont été élaborées et sont mises en œuvre. La dernière étape consiste maintenant à regrouper ces stratégies dans un plan des activités et des ressources humaines global et intégré pour 2018-2019 et au-delà.

La direction est d'accord avec les recommandations et prendra les mesures suivantes :

En 2017-2018, la Direction des RH a intégré la planification à ses priorités et ses activités afin d'établir une base solide pour appuyer les besoins et les efforts de modernisation de l'organisme. Au cours de la dernière année, la DRH :

• a stabilisé les postes de directeur (processus EX-01/EX-02 pour doter quatre postes vacants);
• a réorganisé la charge de travail et la capacité de corriger les lacunes et les sources de tension supplémentaires comme Phénix;
• a établi les sous-comités du CRH (de l'acquisition des talents, de perfectionnement des talents et de mobilisation des talents et du mieux-être en milieu de travail) pour établir l'orientation stratégique, cerner les besoins actuels et futurs, confirmer les exigences, et élaborer les stratégies et établir les priorités organisationnelles;
• a utilisé une optique d'analyse opérationnelle des RH pour établir des renseignements de base sur les RH dans les secteurs des besoins en matière de gestion des talents, des exigences en matière de compétences et d'ensembles de compétences, des partenariats possibles avec des établissements d'enseignement, des stratégies de recrutement, etc.;
• a établi un modèle de partenariat d'affaires en RH interne qui apparie un client (c.‑à‑d. le SCA) à un conseiller principal en RH qui agit comme principal point de contact pour une vaste gamme de services et de conseils en RH.

En 2018-2019, la DRH s'appuiera sur le succès obtenu en 2017-2018 en élaborant un Plan intégré des activités et des ressources humaines (PIARH) mis à jour qui donne des précisions sur les points suivants :

• Principales priorités liées aux RH à l'appui de la modernisation;
• Stratégies de RH fondées sur des données probantes et des mesures;
• Gouvernance des TI;
• Mesure des résultats et rapports sur ceux-ci.

Dans le cadre du PIARH, la DRH élaborera un cadre pour maintenir une communication et une consultation continues avec les divisions sur les besoins en RH et élaborera des outils et des directives à l'intention des divisions à l'appui de la planification des RH.

En annexe au PIARH, la DRH élaborera un cadre de mesure afin de mesurer les progrès accomplis dans l'atteinte des objectifs de modernisation des RH à long terme et d'en rendre compte.

Produits livrables et échéanciers :

Le DG des RH :

• rédigera le PIARH et le présentera au CRH pour obtenir des commentaires. Le PIARH sera soumis au Comité de gestion stratégique (CGS) pour approbation finale et publié sur le RCI et communiqué à tout le personnel d'ici le 30 juin 2018;
• rédigera le cadre de communication et de consultation dans le PIARH d'ici le 30 juin 2018;
• rédigera le cadre de mesure avec l'échéancier de production de rapports en annexe du PIARH d'ici le 30 juin 2018;
• mettra en œuvre le cadre du PIARH et communiquera avec les divisions au sujet des outils existants et élaborera de nouveaux outils au besoin d'ici le 31 mars 2019.

Annexes

Annexe A : Critères de l'audit

Annexe B : Sigles

CPI

Comité de la planification intégrée

CS

Systèmes informatiques

PRO

Profil de risque organisationnel

PDM

Plan de dotation ministériel

RH

Ressources humaines

EC

Économique et services de sciences sociales

CEG

Conseil exécutif de gestion

CPS

Conseil de planification du secteur

DGR

Direction des ressources humaines

CRH

Comité des ressources humaines

PIARH

Plan intégré des activités et des ressources humaines

PIPS

Processus intégré de planification stratégique

TI

Technologies de l'information

MA

Mathématiques

EFM

Examens financiers mensuels

SCT

Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada

PSD

Plan de surveillance de la dotation