Chapitre 3.1 : Architecture opérationnelle du Bureau

Contexte

L'un des principaux défis permanents d'un organisme statistique est de produire des renseignements et des produits statistiques pertinents de grande qualité, et ce, de la façon la plus rentable possible. Il est important de tenir compte de la structure de l'architecture opérationnelle de l'organisme. Le terme « architecture opérationnelle » désigne les règles et les processus opérationnels, les systèmes informatiques et l'architecture organisationnelle interne utilisés pour mener à bien les principales activités de collecte, d'analyse et de publication des renseignements statistiques.

Afin d'éviter le foisonnement d'un trop grand nombre de solutions opérationnelles locales et pour garantir l'efficacité, les instituts nationaux de la statistique (INS) doivent chercher à augmenter le recours à des pratiques cohérentes, normalisées et centralisées.

Le principal objectif de l'initiative de l'Architecture opérationnelle du Bureau (AOB) est de prendre des décisions organisationnelles qui se traduiront par des gains accrus d'efficacité organisationnelle, une robustesse accrue des systèmes et des processus et une exécution accélérée des nouveaux projets et programmes. Grâce à une telle initiative, l'organisme statistique élabore des pratiques et des outils communs de gestion de projet pour mettre au point un système de gouvernance fonctionnant bien et des processus d'approbation pour respecter rapidement les nouvelles exigences et les budgets restreints. L'encadré 3.1.1 présente les objectifs de l'AOB.

L'AOB constitue une étude à long terme à l'échelle de l'organisme de l'architecture opérationnelle mise en place au sein de Statistique Canada. En renforçant les processus et en normalisant les systèmes si nécessaire, un organisme peut réaliser des économies tout en conservant les normes les plus élevées de qualité, de pertinence et d'actualité dans le cadre de l'accomplissement de sa mission et de son mandat.

En 2009, Statistique Canada a créé le groupe de travail sur l'AOB pour déterminer quelles mesures pouvaient être prises à court terme pour faire avancer les objectifs de l'initiative de l'AOB tout en générant des gains d'efficacité à court et à moyen terme. Le groupe de travail a évalué la possibilité de réaliser des gains d'efficacité de 5 % sur le budget de fonctionnement de l'organisme au moyen d'une architecture opérationnelle améliorée et a déterminé les mesures qui feraient avancer considérablement les objectifs de l'initiative de l'AOB. Ces gains d'efficacité consolident les investissements de l'organisme visant à  maintenir la qualité et la pertinence du programme statistique, l'aidant ainsi à fournir :

• des renseignements répondant aux besoins actuels en matière d'information à priorité élevée;
• des renseignements de qualité suffisante pour les utilisations qui en seront faites;
• des renseignements produits au moindre coût possible.

L'initiative de l'AOB comprenait un certain nombre de projets internes conçus pour favoriser un environnement d'intégration et d'efficacité. Les projets comportent des buts et des objectifs définis qui font avancer la mise en œuvre des principes de l'AOB de Statistique Canada et génèrent des gains d'efficacité financière pour créer un bassin de fonds d'investissement pour l'organisme. Par conséquent, des fonds suffisants sont disponibles chaque année pour l'entretien systématique et la restructuration périodique de tous les processus, systèmes, applications et infrastructure, la mise en œuvre de nouvelles normes et classifications ainsi que pour le remaniement des enquêtes. Cela garantit la continuité et la qualité — et jusqu'à un certain point, la pertinence — du programme statistique actuel.

Stratégies et outils

La présente section décrit les stratégies et les outils utilisés par Statistique Canada dans la mise en œuvre de l'initiative de l'AOB : 1) l'adoption des principes clés d'une architecture opérationnelle; 2) la mise en œuvre d'une gestion de projets et d'une planification stratégique au moyen d'une approche intégrée; 3) l'harmonisation de la structure organisationnelle avec les objectifs de modernisation; 4) un leadership solide et une gouvernance efficace.

1. Adoption des principes clés de l'Architecture opérationnelle du Bureau

L'AOB propose une vision présentée clairement et fondée sur des principes bien définis (voir l'encadré 3.1.2).

2. Mise en œuvre d'une gestion de projets et d'une planification stratégique au moyen d'une approche intégrée

Le Processus intégré de planification stratégique (PIPS) (voir à ce sujet le chapitre 2.2 : Planification stratégique intégrée) est utilisé pour déterminer lequel des projets de transformation de l'AOB présentés doit recevoir des fonds d'investissement provenant de l'organisme. On a demandé aux gestionnaires de déterminer les besoins financiers pluriannuels et d'indiquer précisément comment et quand les économies financières (ou les autres gains d'efficacité) seraient générées. Les différents secteurs de l'organisme responsables des projets reçoivent les fonds d'investissement nécessaires, une fois ceux-ci approuvés, et sont également tenus de réaliser des économies financières et de les restituer à l'organisme dans des délais prescrits.

Une importante mesure incitative pour les gestionnaires, liée à la présentation de ces types de projets, était que tous les gains d'efficacité réalisés au moyen de cette initiative soient réinvestis pour maintenir ou améliorer la continuité et la qualité des programmes en cours. L'objectif global était de générer des gains d'efficacité cumulatifs représentant 5 % du budget de fonctionnement actuel de l'organisme. Les investissements dans les projets de l'AOB sont financés en priorité dans le cadre du PIPS annuel.

Le PIPS veille à ce que tous les projets de l'AOB, les initiatives de continuité et de maintien de la qualité, et les nouvelles initiatives fassent l'objet d'un examen pour garantir leur conformité aux principes de l'AOB et aux priorités de l'organisme. Pour faciliter le classement par ordre de priorité et la prise de décisions, Statistique Canada évalue les projets dans le contexte de son cadre stratégique de piliers de la gestion : pertinence, confiance (y compris la qualité, la confidentialité et l'objectivité), accès et gérance. Ce cadre stratégique, qui est appuyé par la gouvernance, la gestion des risques et les ressources humaines, est essentiel au succès continu de l'organisme et représente un important outil de communication pour mobiliser le public et les intervenants.

À Statistique Canada, l'architecture d'entreprise des technologies de l'information (TI) a servi à appuyer l'initiative de modernisation de l'AOB (voir le chapitre 3.2 : Modernisation des technologies de l'information et des services informatiques). L'adoption d'une approche d'« architecture d'entreprise » est particulièrement avantageuse pour fournir un aperçu de la conception des systèmes de TI pour tous les processus opérationnels. De cette manière, l'organisme statistique national réutilise des solutions éprouvées, établit des normes et des tendances technologiques et maintient une compréhension claire de la façon dont les systèmes de TI sont liés les uns aux autres. Cette architecture comprenait l'élaboration de systèmes généralisés pour appuyer les processus dans le Modèle générique du processus de production statistique (voir la figure 3.1.1). Le Modèle générique du processus de production statistique, élaboré conjointement par la Commission économique des Nations Unies pour l'Europe, EUROSTAT et l'Organisation de coopération et de développement économiques, a été utilisé pour orienter la mise en œuvre de l'initiative de l'AOB.

Figure 3.1.1 : Modèle générique du processus de production statistique

3. Harmonisation de la structure organisationnelle avec les objectifs de modernisation

La structure organisationnelle doit être examinée afin de s'assurer qu'elle s'harmonise avec l'atteinte efficace des objectifs de modernisation convenus. L'accent doit porter sur la prise de décisions optimales à l'échelle de l'organisme (et non à l'échelle locale). La haute direction ne doit pas hésiter à modifier la structure organisationnelle pour atteindre ses objectifs. Les fonctions opérationnelles doivent être regroupées si nécessaire afin de favoriser l'efficacité des opérations (p. ex. les TI, la méthodologie, la collecte ou le traitement centralisés). L'utilisation de services intégrés, comme l'informatique, le soutien méthodologique et l'infrastructure des bases d'enquête, les services de collecte, la saisie et l'imagerie des données, le traitement statistique et la diffusion doivent être optimisés pour créer des centres d'expertise. Des rôles et des responsabilités bien définis doivent être établis et communiqués.

La pratique consistant à faire appel à un chef des TI et à des architectes de la méthodologie en vue d'orienter la modernisation et la gouvernance des plateformes et des outils communs constitue un autre facteur clé de réussite. Statistique Canada a constaté qu'un personnel informatique centralisé relevant d'un unique chef de direction renforce l'orientation stratégique, maximise le potentiel d'opérations et de développement efficaces des TI et améliore la capacité à établir et à appuyer les priorités en matière de modernisation (voir le chapitre 3.2 : Modernisation des technologies de l'information et des services informatiques).

Des méthodes statistiques ont également été examinées et approuvées par le service de méthodologie, lequel joue aussi un rôle de chef de file en préconisant des méthodologies communes.

4. Leadership solide et gouvernance efficace

Un modèle solide et visible de gouvernance de la haute direction est essentiel pour garantir la réussite des initiatives de modernisation. La gouvernance doit à être axée sur la prise de décisions afin d'appuyer les solutions et services de modernisation organisationnels ou horizontaux (et non à l'échelle locale). Cette approche appuie les efforts visant à assurer l'harmonisation avec les priorités, la répartition efficace des ressources et la gestion de l'organisme. La création d'un comité directeur de l'AOB, auquel siègeraient des cadres supérieurs de l'ensemble de l'organisme, est fortement recommandée afin de fournir un soutien et une orientation continus à l'égard des initiatives de modernisation.

Un rôle clé de ce comité serait de faire des recommandations à l'organe directeur le plus élevé concernant les priorités de modernisation et les investissements. Afin d'être le plus efficace possible, le comité directeur de l'AOB devrait fournir une orientation stratégique, établir l'ordre de priorité des investissements organisationnels, remettre en question les propositions (particulièrement pour confirmer le niveau d'efficacité), surveiller les progrès, être consulté pour obtenir des conseils et présenter des recommandations à l'organe directeur principal en vue de son approbation. En outre, un tel comité doit représenter tous les secteurs de programmes au sein de l'organisme. Les champions de l'AOB (à nommer) président le comité directeur. Ces champions devraient être des cadres supérieurs représentant différents secteurs d'activité (p. ex., un représentant de secteur spécialisé et un représentant de secteur de service). Les membres du comité directeur doivent se réunir régulièrement (p. ex. toutes les deux semaines). L'expérience montre qu'une unité organisationnelle (secrétariat) et son personnel attitré peuvent jouer un rôle utile d'appui au comité directeur de l'AOB. Tous les nouveaux projets doivent être classés par ordre de priorité et cadrer avec les objectifs et la vision de modernisation. Ils doivent aussi être approuvés par un comité de la haute direction de secteur d'activité avant d'être présentés au comité directeur de l'AOB.

Statistique Canada a créé un comité de la haute direction coprésidé par deux statisticiens en chef adjoints, relevant du Conseil exécutif de gestion (présidé par le statisticien en chef) et ayant pour mandat de faire progresser l'initiative, d'élaborer le plan général, d'examiner et d'approuver des initiatives précises, de surveiller les progrès et d'évaluer et de réaliser des gains d'efficacité. La clé du succès de ce comité de modernisation (le Comité de gestion de l'AOB) réside dans ce qui suit : ses membres comprennent des gestionnaires de tous les secteurs au sein de l'organisme, il est coprésidé par deux statisticiens en chef adjoints et il tient des réunions régulières (toutes les deux semaines). L'accès direct au statisticien en chef et au Conseil exécutif de gestion a fait en sorte que les obstacles entravant la progression ont été discutés et traités rapidement. Le Comité de gestion de l'AOB, qui travaille en étroite collaboration avec le Comité de l'architecture des TI, avait les responsabilités suivantes :

• déterminer de façon explicite les processus et les systèmes qui constituent l'AOB, de façon à réduire le nombre de processus et de systèmes maintenus par l'organisme;
• recommander au Conseil exécutif de gestion que d'autres systèmes de l'organisme soient mis au point ou que les systèmes existants de l'organisme soient élargis — tout cela afin de permettre de nouvelles réductions du nombre total de systèmes;
• superviser l'élaboration des exigences opérationnelles pour les nouveaux systèmes de l'organisme, remettre en question ces exigences et les approuver pour favoriser le plus possible leur normalisation;
• élaborer une approche de gestion du changement concernant les processus et les systèmes de l'organisme qui vise à mieux contrôler les coûts de développement et de maintenance et la recommander au Conseil exécutif de gestion.

Le modèle de gouvernance du PIPS pour les nouveaux projets d'entreprise a été présenté à Statistique Canada en 2009 (voir le chapitre 2.2 : Planification stratégique intégrée). Le modèle de gouvernance comprenait un examen de haut niveau des exigences en matière d'informatique, de méthodologie, de collecte de données et de secteurs spécialisés par les comités internes appropriés, dont les conseils de planification du secteur pour chaque secteur principal de l'organisme. Des recommandations ont été faites au Comité de gestion de l'AOB, et le comité d'examen de la haute direction a donné son approbation finale dans le cadre du PIPS annuel.

On a également créé un petit secrétariat appelé à appuyer l'initiative et les travaux courants du Comité de gestion de l'AOB. Le rôle du Secrétariat de l'Architecture opérationnelle du Bureau (Secrétariat de l'AOB) consistait à exercer des fonctions stratégiques d'analyse, de coordination et de secrétariat pour le Comité. En collaboration avec le Comité de l'architecture des TI, le Secrétariat de l'AOB a examiné l'élaboration des exigences opérationnelles pour les nouveaux systèmes de l'organisme et a remis en question ces exigences. Le Secrétariat de l'AOB a examiné les demandes relatives à de nouveaux projets et systèmes de développement, et il a fourni des conseils au Comité de gestion de l'AOB concernant l'examen des projets et la prise de décisions. Le Secrétariat de l'AOB a aussi fourni une formation et du soutien pour aider les gestionnaires à comprendre comment l'architecture opérationnelle approuvée était liée à leurs projets, et il a travaillé en partenariat avec tous les secteurs de l'organisme. Un autre rôle clé consistait à communiquer les initiatives de l'AOB et les pratiques exemplaires aux gestionnaires et au personnel de tous les échelons au moyen de présentations, du Réseau de communications internes, de séances de discussion ouverte, de courriels envoyés à tous les employés, etc. De plus, le Secrétariat de l'AOB a surveillé la mise en œuvre des plans approuvés au moyen de la production de rapports d'avancement de projet. Il a également cerné les risques touchant l'initiative globale ainsi que ceux concernant l'atteinte des objectifs d'efficacité prévus. Le Secrétariat a également proposé des stratégies d'atténuation au Comité de gestion de l'AOB aux fins de résolution.

1. Consultation et commentaires des intervenants

Des mécanismes multiples devraient être mis en place dans l'ensemble de l'organisme pour susciter des innovations et en discuter, ce qui ferait naître des idées de projets de modernisation. Le comité directeur de la modernisation devrait être une source de génération d'idées pour la haute direction. La direction devrait créer des mécanismes internes visant à produire des idées pour les projets de modernisation. Les occasions de participation doivent être largement diffusées, de sorte que les employés puissent proposer des projets ou des améliorations aux processus opérationnels. La création de comités consultatifs internes doit être envisagée lorsque la situation s'y prête; ces comités pourraient aussi être chargés d'appuyer les efforts de modernisation et de produire des résultats de modernisation. Selon la nature des activités de modernisation, il pourrait aussi être important de créer un forum où les intervenants externes pourraient être consultés et offrir de l'orientation.

2. Méthode de mise en œuvre

Il est important de documenter la vision de modernisation en ce qui concerne le passage de l'état « tel quel » (actuel) à l'état proposé « futur » (désiré) et d'expliquer pourquoi il est important que le changement ait lieu, de sorte que ces renseignements puissent être communiqués clairement à toutes les personnes intéressées. Il est aussi impératif d'élaborer une stratégie pour obtenir les investissements nécessaires afin de mettre en œuvre une initiative de modernisation. La transformation de la vision en un plan de haut niveau, lequel comprend les descriptions de projets et de tâches, les priorités, les échéanciers et les exigences en matière de ressources, est indispensable. La responsabilité doit être confiée aux gestionnaires de projets, de sorte qu'ils soient tenus de rendre compte de la mise en œuvre d'aspects précis de la vision.

Les risques touchant la réussite de la mise en œuvre des initiatives de modernisation doivent être cernés, et des stratégies visant à les atténuer doivent être évaluées. L'organisme aurait peut-être intérêt à envisager l'intégration de registres de risques liés aux projets ou de profils de risques à l'échelle de l'organisme pour documenter les risques, les stratégies d'atténuation et les plans d'action et pour déterminer les gestionnaires responsables de la mise en œuvre des stratégies d'atténuation.

3. Surveillance du projet

Il est recommandé d'élaborer un plan de transition pour transférer les enquêtes existantes dans un nouveau modèle de processus opérationnel ou système de TI. Le fait d'échelonner la transition permettra de répartir la charge de travail et d'offrir des occasions de tirer des leçons de la transition des premiers programmes ou des premières enquêtes. Une fois que tous les programmes et les enquêtes sont transférés dans les systèmes communs de TI, la planification de la mise hors service des anciens systèmes de TI doit également faire partie des plans de TI. Les dates de mise hors service doivent être communiquées clairement et acceptées par les responsables des secteurs d'activité. La mise hors service des systèmes générera des gains d'efficacité qui pourront être réinvestis.

Si un cadre de gestion de projets à l'échelle de l'organisme n'est pas déjà mis en place, des lignes directrices et un bureau de projet sont des outils clés pour élaborer et mettre en œuvre avec succès des projets de modernisation. En outre, tout cadre de gestion de projet doit comprendre une structure de gouvernance pour approuver les projets, et ce, d'une étape à l'autre (production d'idées, évaluation, lancement, planification, exécution et mise en œuvre). Le cadre doit aussi comprendre des processus pour approuver officiellement tout changement apporté aux paramètres initiaux de projet (portée, échéancier, coûts [y compris les investissements et les gains d'efficacité], voir le chapitre 2.4 : Cadre de gestion de projet).

L'expérience de Statistique Canada a montré que des modèles et des processus de gestion de projets structurés, normalisés et rigoureux sont nécessaires pour garantir une efficacité accrue dans la réalisation des projets individuels de modernisation. Les coûts, la durée et la portée de chaque projet de modernisation doivent régulièrement faire l'objet d'un suivi pour valider la viabilité continue du projet. Des rapports d'avancement de projet doivent être présentés de façon régulière à la structure de gouvernance de la haute direction. Les paramètres initiaux de projet (portée, échéancier, coûts, enjeux, risques) doivent être définis au début de chaque projet, créant ainsi un point de référence pour évaluer le progrès et le succès.

L'élaboration et la mise en œuvre du Cadre de gestion des projets de l'organisme étaient un outil clé de la réussite (voir le chapitre 2.4 : Cadre de gestion de projet). Au sein de Statistique Canada, un bureau ministériel de gestion de projets a été créé pour renforcer les compétences en gestion de projets des gestionnaires de l'organisme et pour fournir du soutien et des conseils techniques aux chefs de projet. Des outils et des processus de gestion de projets normalisés, structurés et rigoureux étaient nécessaires pour appuyer la réussite de chaque projet individuel de modernisation et l'initiative de l'AOB dans son ensemble. Des rapports mensuels d'avancement de projet présentés au Comité de gestion de l'AOB pour chaque projet et l'état combiné du portefeuille des projets de l'AOB constituent aussi un indicateur rapide de la situation actuelle, et ce, à tout moment. Un autre élément clé est la validation du projet (en veillant à ce que l'approbation de la haute direction soit reçue avant que les projets passent à la prochaine étape de gestion de projet). Ce processus de validation prend en considération si le projet respecte l'échéancier prévu et est effectué selon la portée et les coûts approuvés. Les changements, les enjeux et les risques sont examinés afin de s'assurer que le projet est sur la bonne voie. Un processus de gestion des changements pour les projets individuels de l'AOB, ainsi que pour l'ensemble des projets de l'AOB, a été mis en œuvre et cadre avec les principes observés et les outils fournis par le Bureau de gestion des projets.

Une analyse et une gestion des risques constituaient également des facteurs clés de réussite. Des risques déterminés tous les mois par les gestionnaires de projet étaient surveillés au moyen des tableaux de bord pour les projets et ont fait l'objet d'un suivi au moyen de l'utilisation d'un outil obligatoire de gestion des changements, des enjeux et des risques de l'organisme. Le Secrétariat de l'AOB a mené une analyse des risques des projets de l'AOB dans leur ensemble, et un aperçu de cette analyse a été présenté au Comité de gestion de l'AOB tous les trimestres. Ces renseignements étaient également liés au profil général de risque organisationnel de Statistique Canada.

4. Ressources humaines et formation

Dans le contexte de la modernisation, les programmes de formation existants doivent être examinés. Des documents de formation doivent être mis à jour pour refléter les nouveaux processus opérationnels, les changements apportés au modèle de gouvernance et les autres renseignements pertinents. Les programmes de formation portant sur les nouvelles compétences (p. ex. les compétences en gestion de projet; les outils communs; les connaissances techniques et les compétences spécialisées en méthodologie ou en TI) doivent être élaborés au besoin (voir le chapitre 2.5 : Planification et gestion des ressources humaines).

La direction doit savoir que la culture organisationnelle peut devoir être modifiée afin d'atteindre les résultats de la modernisation. Pour démontrer l'importance d'initiatives précises, l'organisme pourrait envisager de nommer un cadre supérieur comme champion de la modernisation. Le rôle du champion consisterait à promouvoir la vision et les objectifs de modernisation ainsi que les avantages de la modernisation tout en communiquant les nouveaux développements ou résultats des projets. La responsabilisation des cadres supérieurs à l'égard de la mise en œuvre réussie des projets de modernisation peut être renforcée au moyen de leurs ententes de rendement. Ce type de responsabilisation fait en sorte qu'on s'attend à ce que les cadres supérieurs fassent preuve d'un leadership accru en orientant leur équipe tout au long de l'exécution du projet de modernisation.

5. Communications

Un élément essentiel de la mise en œuvre de ce changement important au sein de Statistique Canada était d'exposer clairement la vision, les objectifs et les principes clés au début de l'initiative de l'AOB. Dès le départ, l'initiative de l'AOB a été approuvée et appuyée clairement par le statisticien en chef et l'organe directeur le plus élevé de Statistique Canada, à savoir le Conseil exécutif de gestion. Le Conseil a fait part d'un haut degré d'engagement et de détermination à réussir et a vivement encouragé le personnel à embrasser l'initiative et à faire progresser les travaux. Un facteur clé de réussite était de fournir une vision sur cinq ans à l'échelle de l'organisme pour l'ensemble du personnel, et ce, d'entrée de jeu. D'autres mécanismes de communication importants de la haute direction comprenaient le discours annuel du statisticien en chef pour l'ensemble du personnel, le Plan d'entreprise, les mises à jour régulières pour tous les gestionnaires et les présentations aux intervenants.

La communication à tous les employés des objectifs de modernisation, des buts et des réussites augmente leur sensibilisation à l'égard de l'orientation et des priorités de l'organisme. En connaissant davantage les objectifs à long terme de l'organisme, les employés reconnaîtront l'importance de leur contribution à l'atteinte de ces objectifs et éprouveront un sentiment plus fort d'appartenance dans leur travail quotidien. Il est particulièrement important d'établir une stratégie de communication continue pour communiquer l'incidence et le progrès des activités de modernisation.

Le contenu des messages transmis au personnel doit être adapté à l'auditoire. Par exemple, les messages destinés aux cadres supérieurs peuvent différer sur le plan du contenu et du ton des messages destinés aux employés ordinaires. Divers mécanismes de communication doivent être utilisés pour toucher un public plus large. Les projets et les objectifs de modernisation peuvent être décrits dans les courriels adressés à tous les employés, mentionnés dans les discours par la haute direction et présentés au moyen d'articles dans un bulletin interne. Il est important que tout le personnel sache que la modernisation se traduira par des produits statistiques améliorés et un environnement de travail plus efficace, même si la période de transition peut être difficile et stressante dans certains secteurs de l'organisme.

Des messages clés doivent être élaborés et constamment communiqués par les cadres supérieurs. Dans certains cas, il faudra peut-être répéter les messages pour s'assurer qu'ils sont bien compris et pour aider à maintenir l'élan nécessaire à la modernisation. Il est important de communiquer et de récompenser les premières réussites durant un exercice de modernisation. Cette mesure fournit la preuve que la modernisation est réalisable et peut contribuer à faire changer d'idée les personnes qui hésitaient toujours à appuyer l'initiative. Un programme de récompenses pourrait être envisagé afin de récompenser et de reconnaître les employés qui réalisent avec succès des initiatives de modernisation.